Após um longo período sem escrever neste blog, chega o momento de voltar à ativa. Talvez a principal razão para isto esteja justamente associada ao título deste post: o efervescente cenário de surgimento de startups no Brasil.
Mesmo com tal título, começo pelo pleonasmo do: vamos começar pelo começo.
Evidentemente que quando se fala em startups, se pensa logo no "quase Graal" ecossistema de negócios dos US, do qual estamos muuuito distantes, e que cria até modelos de atração de empreendedores externos. Mas, independente disto, o que me motiva a realizar este post hoje está na questão de colocar em dúvida alguns posicionamentos que existem hoje nesse meio de viabilização de novos negócios.
Um exemplo disto é a velha discussão de que para um negócio digital escalar, deveria ir para os US, abrir lá nos US, usufruir do networking do mundo de investidores americanos, etc. O fato é que ninguém duvida que o tamanho do mercado americano, os hábitos e maturidade digitais da população, dentre outros fatores são barreiras muito reduzidas quando comparados com a realidade de outros países, incluindo o nosso. No entanto, a posição generalizada de que isto é condição única para sucesso de um novo empreendimento, é um engano.
Em primeiro momento é importante que se entenda realmente qual a capacidade de mercado para o negócio. Esta frase é óbvia, e dita por diversas pessoas. Mas não estou me referindo ao processo top-down de definir mercado para uma startup onde você olha o tamanho do mercado, e define o quanto vai querer dele. Estou me referindo a se fazer o processo inverso, ou seja, efetivamente perceber que você entende o comportamento do seu público-alvo e consegue no bottom-up dimensionar qual a fatia que realmente é possível se movimentar com aquele negócio. Esse fato é muitas vezes fortemente dependente de questões ou momentos culturais. No entanto, o desenvolvimento ao empreendedor da sua capacidade de conseguir criar a fórmula de entendimento sobre os aspectos de consumo e a relação disto com o seu negócio, é a chave principal para a validação da consistência do motor de crescimento do negócio. Por isso que, mesmo mercados reduzidos mas em forte expansão como no Brasil podem ser válidos de fato para alvo de startups. De novo, ter como linha de visão a capacidade de entendimento do público-alvo é o ponto principal, pois é de lá que irão sair as conclusões sobre a validade real do seu negócio.
Além disso, criar uma startup significa também enfrentar logo cedo diversos aspectos de gestão, que incluem aspectos de governança e administração que variam de país para país. Nada pior do que ter de resolver logo cedo alguns problemas de contrato quando a jurisdição está fora, ou entender alguns detalhes legais que começam a impactar a parte de custos do negócio.
O volume e qualidade de informações necessárias para gerar segurança em um modelo de negócios passa a ser algo que somente testando na prática, consegue ser convencido, e consegue também se convencer alguém. Por tal motivo, a existência de metodologias como a do Lean Startup passam a ser vistas de forma mais atenta. Não que haja um receita de bolo, absolutamente, mas o bom senso de alguns conceitos é totalmente relevante a serem observados, adaptados e serem seguidos. De fato, tanto no que se refere a desenvolvimento do produto, mas principalmente desenvolvimento do negócio, as ponderações sobre a visão de como encaminhar isto, são vitais a se conseguir perceber que a startup é consistente no que tange à maturidade dos empreendedores, o que irá ser fundamental para um item importantíssimo de risco: a relação de governança entre os sócios do empreendimento.
Continuamos em outro post.
Resultados, estratégias e ações
O modelo clássico de gestão de inovações se baseia na formação de
especialistas, em geral gestores, que realizam o refinamento de idéias
e as evoluem dentro dos seus grupos de especialistas. Esse é o modelo,
por exemplo, de P&D. Para alguns setores, de alta tecnologia por
exemplo, esse modelo é bastante válido pois os ciclos de
desenvolvimento são longos, e também o ciclo de vida útil para ROI
também.
Uma vez que os conceitos de Open Innovation começaram a ser mais
amplamente utilizados, a percepção de que os especialistas anteriores
se tornaram gargalos ou mesmo tomavam decisões erradas sobre go-non go
(o caso da Xerox é um clássico nisso), tornava evidente que a geração
de competitividade através de inovação dependia e muito dos agentes
externos aos grupos de desenvolvimento das próprias inovações. Mais do
que isso, a eficiência do gerenciamento do funil de inovações passava
a se basear em quanto e como tal grupo responsável por tornar as
idéias algo implementável, validava as mesmas com os agentes externos,
sejam eles criadores, sejam eles o mercado a que se destinava. O foco
nessa eficiência, baseada na agilidade de interação, não somente
reduzia os riscos do ROI esperado aos investimentos realizados, como
também tornava a relação das empresas com o seu mercado mais próxima,
o que é um item fundamental para a velocidade de adaptação das
empresas ao mercado e, consequentemente, sua competitividade.
Os grupos de especialistas, que antes tinham a responsabilidade de
criar e desenvolver idéias para depois transformá-las em projetos,
passavam a ser vistos também (visto que uma ação não é excludente
totalmente da outra), como grupos ágeis em verificar a validade de
idéias ainda em seu início com as possíveis janelas de mercado e
time-to-market, e que antes não tinham prioridade no ciclo de
maturidade das idéias, nem mesmo do próprio desenvolvimento
profissional desses grupos.
A razão para crer que tal modelo, onde a velocidade e a frequência de
interação com os agentes externos ao grupo (criadores e mercado) é -
no mínimo - interessante, baseia-se tanto na constante redução do
tempo de ROI de novos lançamentos (celular, por exemplo, tem um tempo
de ROI hoje de 3 meses na Samsung), como também das próprias janelas
de mercado dentro das empresas que hoje estão cheias de novas idéias e
precisam constantemente decidir com velocidade o que fazer. Esse
último aspecto vai diretamente na mesma linha do que eu ouvi de um
gestor de marketing da Ambev que falava sobre uma ação de marketing
que surgiu e foi implementada em 2 semanas, tanto devido ao mercado,
quanto ao próprio momento interno da empresa. Se a proposta tivesse
vindo algumas semanas depois, não seria realizada. Entrar na fila das
idéias que alguém tenha efetivo interesse em desenvolver talvez hoje
tenha como principais fatores de dependência a proposta de aplicação
já ser um sucesso e o cliente pegar carona, ou você chegar no tempo
certo mesmo sem algo bem estruturado pois, como disse, idéias já há um
monte e alguém vai investir em alguma coisa sempre.
A moral da história que quero passar é que uma coisa é investirmos no
processo de criação espontânea de soluções para o mercado, outra coisa
é a capitalização e manutenção de relacionamento baseado em inovação,
que mostra hoje a necessidade de uma alta interatividade com tais
clientes em todas as fases do ciclo de geração de idéias, mesmo nos
iniciais. Isso devido tanto às taxas de insucessos, quanto aos riscos
de excessivo investimento de tempo sem mercado, quanto à distância de
conhecimento que temos da realidade do próprio mercado. É interessante
pensar que, no limite, a existência de inovação como um fator de
competitividade estratégica tem as melhores condições de ocorrer com o
próprio cliente quase dentro do lab. Inovação mostra cada vez mais que
não se trata de formação de grupos de especialistas, mas de
colaboração evolutiva de ponta a ponta.
especialistas, em geral gestores, que realizam o refinamento de idéias
e as evoluem dentro dos seus grupos de especialistas. Esse é o modelo,
por exemplo, de P&D. Para alguns setores, de alta tecnologia por
exemplo, esse modelo é bastante válido pois os ciclos de
desenvolvimento são longos, e também o ciclo de vida útil para ROI
também.
Uma vez que os conceitos de Open Innovation começaram a ser mais
amplamente utilizados, a percepção de que os especialistas anteriores
se tornaram gargalos ou mesmo tomavam decisões erradas sobre go-non go
(o caso da Xerox é um clássico nisso), tornava evidente que a geração
de competitividade através de inovação dependia e muito dos agentes
externos aos grupos de desenvolvimento das próprias inovações. Mais do
que isso, a eficiência do gerenciamento do funil de inovações passava
a se basear em quanto e como tal grupo responsável por tornar as
idéias algo implementável, validava as mesmas com os agentes externos,
sejam eles criadores, sejam eles o mercado a que se destinava. O foco
nessa eficiência, baseada na agilidade de interação, não somente
reduzia os riscos do ROI esperado aos investimentos realizados, como
também tornava a relação das empresas com o seu mercado mais próxima,
o que é um item fundamental para a velocidade de adaptação das
empresas ao mercado e, consequentemente, sua competitividade.
Os grupos de especialistas, que antes tinham a responsabilidade de
criar e desenvolver idéias para depois transformá-las em projetos,
passavam a ser vistos também (visto que uma ação não é excludente
totalmente da outra), como grupos ágeis em verificar a validade de
idéias ainda em seu início com as possíveis janelas de mercado e
time-to-market, e que antes não tinham prioridade no ciclo de
maturidade das idéias, nem mesmo do próprio desenvolvimento
profissional desses grupos.
A razão para crer que tal modelo, onde a velocidade e a frequência de
interação com os agentes externos ao grupo (criadores e mercado) é -
no mínimo - interessante, baseia-se tanto na constante redução do
tempo de ROI de novos lançamentos (celular, por exemplo, tem um tempo
de ROI hoje de 3 meses na Samsung), como também das próprias janelas
de mercado dentro das empresas que hoje estão cheias de novas idéias e
precisam constantemente decidir com velocidade o que fazer. Esse
último aspecto vai diretamente na mesma linha do que eu ouvi de um
gestor de marketing da Ambev que falava sobre uma ação de marketing
que surgiu e foi implementada em 2 semanas, tanto devido ao mercado,
quanto ao próprio momento interno da empresa. Se a proposta tivesse
vindo algumas semanas depois, não seria realizada. Entrar na fila das
idéias que alguém tenha efetivo interesse em desenvolver talvez hoje
tenha como principais fatores de dependência a proposta de aplicação
já ser um sucesso e o cliente pegar carona, ou você chegar no tempo
certo mesmo sem algo bem estruturado pois, como disse, idéias já há um
monte e alguém vai investir em alguma coisa sempre.
A moral da história que quero passar é que uma coisa é investirmos no
processo de criação espontânea de soluções para o mercado, outra coisa
é a capitalização e manutenção de relacionamento baseado em inovação,
que mostra hoje a necessidade de uma alta interatividade com tais
clientes em todas as fases do ciclo de geração de idéias, mesmo nos
iniciais. Isso devido tanto às taxas de insucessos, quanto aos riscos
de excessivo investimento de tempo sem mercado, quanto à distância de
conhecimento que temos da realidade do próprio mercado. É interessante
pensar que, no limite, a existência de inovação como um fator de
competitividade estratégica tem as melhores condições de ocorrer com o
próprio cliente quase dentro do lab. Inovação mostra cada vez mais que
não se trata de formação de grupos de especialistas, mas de
colaboração evolutiva de ponta a ponta.
Como inovar? Esta é a pergunta de milhares de CEOs
Já faz tempo que ouço aqui e ali que as organizações estão se contorcendo para responder à pergunta deste post. Isso sem contar com os vários cursos sobre o assunto (para a felicidade das empresas de consultoria), seja no Brasil, seja no exterior, que discutem, apresentam cases, etc, tudo na esperança de acender a chama que trará a resposta para cada um dos executivos que vão para eles.
Sinceramente, venho dizendo que entendo a função organizacional do Gestor de Inovação, como algo de tempo de vida útil com expiração pré-definida. É uma crônica de morte anunciada. Por que acredito nisso? Bem, entendo que inovar é algo inerente ao mundo capitalista, visto que inovar significa criar diferenciação/competitividade e vice-versa. É uma relação biunívoca.
Entendo que ao longo de décadas, a gestão corporativa foi perdendo a capacidade de gerar inovações como algo inerente ao seu próprio funcionamento corporativo. Em outras palavras, a visão distorcida do entendimento sobre cadeias de valor interna e externa, fizeram com que os departamentos/parceiros passassem a ser tratar como em um modelo de fornecedor/cliente baseado em contratos apenas. Não é difícil perceber que, em termos comportamentais, isso gera um efeito negativo e oposto à premissa da colaboração e fortalecimento da cultura de crescimento de conhecimento através da soma espontânea de competências.
A reversão deste cenário requer uma habilidade substancial em integração organizacional, visão ampla sobre o business, recursos financeiros e foco em resultados. Vejam que, além da capacidade de entendimento sobre os processos adequados de manter a criação de inovações de forma sustentável, é necessário tudo o que foi colocado na frase anterior. E um aspecto fundamental para isso dar certo, é o papel do CEO no processo, visto que a inércia corporativa, muitas vezes relacionada à falta de commitment na realização de médio/longo prazos dos indicadores de BSC (que não existem), é o que se tem de mais concreto no dia-a-dia.
Há solução para isso? Certamente sim. Mas nenhum processo de mudança cultural é trivial, e pode ser tão rápido quanto se consiga realmente vincular os resultados das diversas áreas envolvidas a se atingirem estas metas. Ops, mas que metas?
Como tudo que precisa ser medido para ser entendido, a métrica da inovação deve depender do estágio de maturidade da empresa e, inclusive, mudar ao longo do tempo. Não há problema nisso, mas deve ser feito de tal forma que não perca o aspecto fundamental do envolvimento corporativo no tema.
Nos próximos posts, vou detalhar um pouco mais sobre o que entendo das teorias e exemplos práticos do exercício descrito acima.
Sinceramente, venho dizendo que entendo a função organizacional do Gestor de Inovação, como algo de tempo de vida útil com expiração pré-definida. É uma crônica de morte anunciada. Por que acredito nisso? Bem, entendo que inovar é algo inerente ao mundo capitalista, visto que inovar significa criar diferenciação/competitividade e vice-versa. É uma relação biunívoca.
Entendo que ao longo de décadas, a gestão corporativa foi perdendo a capacidade de gerar inovações como algo inerente ao seu próprio funcionamento corporativo. Em outras palavras, a visão distorcida do entendimento sobre cadeias de valor interna e externa, fizeram com que os departamentos/parceiros passassem a ser tratar como em um modelo de fornecedor/cliente baseado em contratos apenas. Não é difícil perceber que, em termos comportamentais, isso gera um efeito negativo e oposto à premissa da colaboração e fortalecimento da cultura de crescimento de conhecimento através da soma espontânea de competências.
A reversão deste cenário requer uma habilidade substancial em integração organizacional, visão ampla sobre o business, recursos financeiros e foco em resultados. Vejam que, além da capacidade de entendimento sobre os processos adequados de manter a criação de inovações de forma sustentável, é necessário tudo o que foi colocado na frase anterior. E um aspecto fundamental para isso dar certo, é o papel do CEO no processo, visto que a inércia corporativa, muitas vezes relacionada à falta de commitment na realização de médio/longo prazos dos indicadores de BSC (que não existem), é o que se tem de mais concreto no dia-a-dia.
Há solução para isso? Certamente sim. Mas nenhum processo de mudança cultural é trivial, e pode ser tão rápido quanto se consiga realmente vincular os resultados das diversas áreas envolvidas a se atingirem estas metas. Ops, mas que metas?
Como tudo que precisa ser medido para ser entendido, a métrica da inovação deve depender do estágio de maturidade da empresa e, inclusive, mudar ao longo do tempo. Não há problema nisso, mas deve ser feito de tal forma que não perca o aspecto fundamental do envolvimento corporativo no tema.
Nos próximos posts, vou detalhar um pouco mais sobre o que entendo das teorias e exemplos práticos do exercício descrito acima.
Inovação em produtos alimentícios
Em virtude de experiências próprias, comecei a me deparar com a análise sobre inovações realizadas em produtos alimentícios. Ao contrário do que alguém totalmente ligado em tecnologia poderia esperar em um mundo onde a engenharia de alimentos tornou-se uma das carreiras mais bem remuneradas das engenharias, tive uma certa decepção.
A principal decepção que tive foi em virtude do fato de que, na maior parte dos casos, as inovações ocorridas estão muito mais associadas às embalagens, formato de produto e estratégias de logística e preço do que propriamente ao conteúdo do produto em si. Digo isso porque há anos tenho o hábito de percorrer as gôndolas de supermercados, olhando produto por produto e, salvo algumas exceções, no que se refere ao desenvolvimento real de novos produtos vejo uma situação inversa ao que ocorre no mercado de nichos especializados.
Inclusive por se tratar de algo extremamente relacionado ao consumidor final, e tomando por base que tais consumidores efetivamente estão sendo cada vez mais atendidos por produtos customizados ao seu perfil, acredito que as empresas deste setor estão perdendo algumas oportunidades com mark-up mais alto. Certamente tenho consciência de que a produção em escala é o melhor dos mundos em termos de previsibilidade, gestão de operações, margens de produto.... No entanto, há de se perceber que os espaços para introdução de produtos de menor escala pode ser viável, mesmo considerando que ainda é um processo de mercado em início.
Nesse ponto, as micro e pequenas empresas assumem em geral o papel principal, mesmo considerando as limitações de suas capacidades produtivas, negociação e logística. Como em vários outros setores, são as pequenas e micro empresas que criam novas situações.
Em um país onde a falta de alimentos a populações mais pobres por um lado, e a demanda real por diversidade de produtos novos por outro, deveriam fazer com que tais setores produtivos tivessem apoio mais relevante. Isto inclusive pelo aproveitamento do enorme potencial que o agribusiness e a diversidade brasileira possuem. É um grande desperdício quando vemos nenhum apoio das agências de fomento, na forma de programas específicos, ocorrerem para este setor.
A principal decepção que tive foi em virtude do fato de que, na maior parte dos casos, as inovações ocorridas estão muito mais associadas às embalagens, formato de produto e estratégias de logística e preço do que propriamente ao conteúdo do produto em si. Digo isso porque há anos tenho o hábito de percorrer as gôndolas de supermercados, olhando produto por produto e, salvo algumas exceções, no que se refere ao desenvolvimento real de novos produtos vejo uma situação inversa ao que ocorre no mercado de nichos especializados.
Inclusive por se tratar de algo extremamente relacionado ao consumidor final, e tomando por base que tais consumidores efetivamente estão sendo cada vez mais atendidos por produtos customizados ao seu perfil, acredito que as empresas deste setor estão perdendo algumas oportunidades com mark-up mais alto. Certamente tenho consciência de que a produção em escala é o melhor dos mundos em termos de previsibilidade, gestão de operações, margens de produto.... No entanto, há de se perceber que os espaços para introdução de produtos de menor escala pode ser viável, mesmo considerando que ainda é um processo de mercado em início.
Nesse ponto, as micro e pequenas empresas assumem em geral o papel principal, mesmo considerando as limitações de suas capacidades produtivas, negociação e logística. Como em vários outros setores, são as pequenas e micro empresas que criam novas situações.
Em um país onde a falta de alimentos a populações mais pobres por um lado, e a demanda real por diversidade de produtos novos por outro, deveriam fazer com que tais setores produtivos tivessem apoio mais relevante. Isto inclusive pelo aproveitamento do enorme potencial que o agribusiness e a diversidade brasileira possuem. É um grande desperdício quando vemos nenhum apoio das agências de fomento, na forma de programas específicos, ocorrerem para este setor.
Retorno ao blog
Prezados,
Após um longo período ausente da escrita nesse blog, estou voltando com a meta de escrever semanalmente. Meta é meta, então vamos realizá-la.
[]´s Flávio Pimentel.
Após um longo período ausente da escrita nesse blog, estou voltando com a meta de escrever semanalmente. Meta é meta, então vamos realizá-la.
[]´s Flávio Pimentel.
Desenvolvimento de negócios e competitividade
Vez por outra tenho me questionado por que o termo inovação, que é a base da competitividade, se tornou o grande centro das atenções nos últimos anos. Talvez uma linha de visão fácil para isto tenha sido o exagerado e falso crescimento econômico (que resultou na posterior bolha que todos conhecem), que exigiu muito mais capacidade de entrega, do que criatividade em desenvolver diferenciais de mercado.
Se essa linha de visão tiver algum fundo de verdade, e se as empresas durante anos e anos, foram gradativamente se viciando no foco de produção e não exatamente de geração de diferenciais, é de se supor que alguma coisa vai dar errado. E deu. Não há mercado na história desse mundo que suporte a falta de formação de diferencias, juntamente com o seu crescimento de consumo. Isso gera uma perda da condição do próprio mercado buscar seu auto-equilíbrio. Vejo isso de forma semelhante à espiral de cargos e salários da Economia.
Sob um outro ponto de vista, a integração das áreas de negócios, produção e adm/fin nas empresas em prol desta agenda de diferenciação, foi, é, e talvez sempre seja um exercício não trivial. Por isso que o surgimento na pauta administrativa da questão da gestão de inovação, seja algo real e necessário. Mas não para ser tocado por uma ou outra área, mas por uma área que integre todas elas e, por tal, também tenha indicadores de gestão comuns àqueles com as quais se integre.
Se essa linha de visão tiver algum fundo de verdade, e se as empresas durante anos e anos, foram gradativamente se viciando no foco de produção e não exatamente de geração de diferenciais, é de se supor que alguma coisa vai dar errado. E deu. Não há mercado na história desse mundo que suporte a falta de formação de diferencias, juntamente com o seu crescimento de consumo. Isso gera uma perda da condição do próprio mercado buscar seu auto-equilíbrio. Vejo isso de forma semelhante à espiral de cargos e salários da Economia.
Sob um outro ponto de vista, a integração das áreas de negócios, produção e adm/fin nas empresas em prol desta agenda de diferenciação, foi, é, e talvez sempre seja um exercício não trivial. Por isso que o surgimento na pauta administrativa da questão da gestão de inovação, seja algo real e necessário. Mas não para ser tocado por uma ou outra área, mas por uma área que integre todas elas e, por tal, também tenha indicadores de gestão comuns àqueles com as quais se integre.
Dá para incentivar empresas a inovar no Brasil?
Ainda em continuidade ao que estávamos falando em post anterior, é importante lembrar que o crescimento do mercado no Brasil que está previsto para 2010, será acompanhado pelo aumento da atividade industrial. Devido a isto, e como a base das Leis de Incentivo no Brasil estão relativamente associadas ao aumento do volume de vendas das empresas, é de se esperar que aumente a disponibilidade de recursos para investimentos em inovação a partir do setor privado.
A questão neste momento, para aqueles que têm a noção da oportunidade que isto significa para melhorar o indicador de investimento do setor privado versus PIB Brasil, está tanto na falta de preparação para investir em inovação nas empresas, quanto do risco que significa enquadrar projetos. Tomando como base que as duas principais legislações associadas ao contexto ao qual nos referimos, a Lei de Informática e a Lei do Bem, é de se preocupar que o viés fortemente relacionado a P&D nas análises de projetos destas duas legislações seja um empecilho para um aumento de competitividade de produtos nacionais contra a importação de produtos de outros países.
Não estou dizendo com isso, novamente, que o investimento em P&D não deve ser feito. Absolutamente. Mas também não se pode ter uma análise de enquadramento de estímulo à inovação baseada numa visão acadêmica de projetos. Sei que a matéria é subjetiva e sujeita a diversos problemas, no entanto, acredito que o exercício temporal de enquadramento de projetos deveria se guiar pelo status da realidade do mercado brasileiro no momento do desenvolvimento de projetos. Por exemplo, veja o caso de desenvolvimento de jogos para celular. Hoje em dia, perceber o desenvolvimento de um jogo para celular como inovação é bem mais complicado porque é algo já inserido e bem estabelecido na cultura e no mercado. Óbvio que há sempre espaço para inovar, estou tomando por base um desenvolvimento normal de jogo. Mas lá pelas bandas de 2004 e 2005, desenvolver jogos para celular era algo totalmente novo aqui no Brasil, e com diversos desafios.
O resumo da história é que a análise de uso de recursos legais para inovação deveria se basear em critérios de competitividade e não em critérios de desenvolvimento tecnológico com viés acadêmico. É preciso ter mais gente de marketing discutindo Ciência e Tecnologia no Brasil para que possamos reduzir os problemas de déficits de balanças comerciais ou perdas de competitividade baseadas em inovação.
E se hoje, o cenário de empresas que utilizam os recursos acima está na ordem de poucas 3000 empresas, de um total de alguns milhões de empresas, a coisa está feia.
A questão neste momento, para aqueles que têm a noção da oportunidade que isto significa para melhorar o indicador de investimento do setor privado versus PIB Brasil, está tanto na falta de preparação para investir em inovação nas empresas, quanto do risco que significa enquadrar projetos. Tomando como base que as duas principais legislações associadas ao contexto ao qual nos referimos, a Lei de Informática e a Lei do Bem, é de se preocupar que o viés fortemente relacionado a P&D nas análises de projetos destas duas legislações seja um empecilho para um aumento de competitividade de produtos nacionais contra a importação de produtos de outros países.
Não estou dizendo com isso, novamente, que o investimento em P&D não deve ser feito. Absolutamente. Mas também não se pode ter uma análise de enquadramento de estímulo à inovação baseada numa visão acadêmica de projetos. Sei que a matéria é subjetiva e sujeita a diversos problemas, no entanto, acredito que o exercício temporal de enquadramento de projetos deveria se guiar pelo status da realidade do mercado brasileiro no momento do desenvolvimento de projetos. Por exemplo, veja o caso de desenvolvimento de jogos para celular. Hoje em dia, perceber o desenvolvimento de um jogo para celular como inovação é bem mais complicado porque é algo já inserido e bem estabelecido na cultura e no mercado. Óbvio que há sempre espaço para inovar, estou tomando por base um desenvolvimento normal de jogo. Mas lá pelas bandas de 2004 e 2005, desenvolver jogos para celular era algo totalmente novo aqui no Brasil, e com diversos desafios.
O resumo da história é que a análise de uso de recursos legais para inovação deveria se basear em critérios de competitividade e não em critérios de desenvolvimento tecnológico com viés acadêmico. É preciso ter mais gente de marketing discutindo Ciência e Tecnologia no Brasil para que possamos reduzir os problemas de déficits de balanças comerciais ou perdas de competitividade baseadas em inovação.
E se hoje, o cenário de empresas que utilizam os recursos acima está na ordem de poucas 3000 empresas, de um total de alguns milhões de empresas, a coisa está feia.
