Evoluindo as informações já apresentadas em outros posts desse blog sobre o processo de inovação dentro de corporações, é impossível deixar de falar sobre a relevância da articulação interna a ser promovida para a obtenção de resultados.
Uma vez que inovação em si é algo que deve ser promovido em qualquer área da empresa, mas que se trata, em grande parte, de promover sinergias entre grupos ou áreas corporativas, a necessidade de articulação pode ser observada sob diferentes óticas:
1) sob a questão da viabilização de recursos;
2) sob o compartilhamento de recursos humanos;
3) sob a formatação adequada para as características da empresa;
4) sob a tomada de decisão para definição de prioridades.
Este trabalho de articulação é fundamental ao sucesso das iniciativas de inovação visto que, embora a inovação possa ocorrer pontualmente, o resgate desta como um elemento efetivo de competitividade em empresas depende da sua generalização, o que recai à necessidade de articulação entre partes interessadas da cadeia de valor interna.
Importante colocar que, dificilmente, um projeto entendido como diferenciado dentro da empresa seja único de alguma área. Embora isto ocorra com certa frequência, não significa que seja a forma correta, visto o comprometimento de resultados e as dificuldades pós-projeto de sincronizar outras partes para colocá-lo em operação.
Um fator crítico na realização deste processo de articulação interna está na definição orçamentária anual. Dificilmente há entrosamento entre áreas para compartilhamento de recursos. Como tudo em geral é guiado a projetos isolados de cada área, ou projetos genéricos sem definição exata do retorno de investimento, as dificuldades de articulação começam na partida. Um possível exercício que poderia ser realizado na definição orçamentária seria a identificação histórica de necessidades de projetos compartilhados entre áreas, e realizar a discussão sobre possíveis interesses em conjunto em tempo de definição de orçamento.
Como já colocado em outros posts, e cuja característica se mantém neste, a realização de resultados em inovação é totalmente dependente da decisão estratégica da corporação em pormovê-la. O problema principal está nos gestores passarem a adotar práticas diferentes, não somente dentro do seu grupo, como entre grupos, promovendo o compartilhamento de idéias e ações. E isso é não trivial, mas talvez seja o principal fator de fracasso. Por isso, a gestão da inovação deve ser patrocinada e mantida pela esfera mais alta da empresa, sob o risco de fracassar.
Onde está a Inovação?
Na semana passada eu pude participar de um evento da ANPEI e assisti a uma apresentação realizada pelo Bruno do Instituto Inovação, cujo título é o mesmo deste post. O destaque que gostaria de fazer é com relação a alguns números apresentados pelo Bruno sobre a distribuição de pesquisadores e patentes sobre pólos de desenvolvimento, bem como a conjugação dessas variáveis. O interessante que acredito haver na análise disto, está no fato que ao contrário de diversas outras situações de apresentação de estatísticas sobre inovação na Brasil (essencialmente baseadas em número de papers). Os números apresentados pelo Bruno demonstram uma outra visão quantitativa sobre a realidade de resultados relacionados a inovação inseridos dentro do contexto de distribuição de pesquisadores no país.
A inclusão de algumas outras variáveis a essa apresentação demonstra que há deslocamentos evidentes sobre a relação de pólos de tecnologia, números de pesquisadores e atuação do setor privado.
Independentemente das discussões sobre como poderia se ter mais eficiência das Políticas Governamentais, que são o instrumento principal para movimentar ou elaborar tais cenários, o problema é o fato da característica do cenário sobre o qual precisa se conviver. Afinal, o mercado está rodando e realizando atividades, e essas mudanças estruturais são de longo prazo. Daí porque a questão das políticas.
Justamente por essa situação é que se pode imaginar que o momento é de se conseguir elaborar modelos de negócios que promovam compensações a essa perda. E nesse aspecto a inexperiência de se trabalhar com o resgate da inovação como um processo contínuo e descentralizado de competitividade, além de aliar o conhecimento sobre o aproveitamento dos incentivos financeiros à inovação e, por fim, as relações com a Academia, sempre necessárias para uma construção de longo prazo.
Tudo isso gira em torno da habilidade desenvolvida dentro das empresas sobre a gestão corporativa da inovação. E acredito que, no Brasil, esse será o maior desafio para 2010.
A inclusão de algumas outras variáveis a essa apresentação demonstra que há deslocamentos evidentes sobre a relação de pólos de tecnologia, números de pesquisadores e atuação do setor privado.
Independentemente das discussões sobre como poderia se ter mais eficiência das Políticas Governamentais, que são o instrumento principal para movimentar ou elaborar tais cenários, o problema é o fato da característica do cenário sobre o qual precisa se conviver. Afinal, o mercado está rodando e realizando atividades, e essas mudanças estruturais são de longo prazo. Daí porque a questão das políticas.
Justamente por essa situação é que se pode imaginar que o momento é de se conseguir elaborar modelos de negócios que promovam compensações a essa perda. E nesse aspecto a inexperiência de se trabalhar com o resgate da inovação como um processo contínuo e descentralizado de competitividade, além de aliar o conhecimento sobre o aproveitamento dos incentivos financeiros à inovação e, por fim, as relações com a Academia, sempre necessárias para uma construção de longo prazo.
Tudo isso gira em torno da habilidade desenvolvida dentro das empresas sobre a gestão corporativa da inovação. E acredito que, no Brasil, esse será o maior desafio para 2010.
Incentivos hoje: o cenário dos riscos técnicos
Nesse mundo dos incentivos à inovação há sempre 2 cenários de discussão: o primeiro das visões estratégicas, das políticas de incentivo, da discussão sobre modelos de inovação, etc, e o segundo, relativo à operação no dia a dia do uso dos incentivos. À parte o problema de que, normalmente, os executivos negligenciam o segundo achando que é a parte fácil da coisa, a curta visão sobre o que é realizar atividades de enquadramento, alocação adequada de custos, etc, gera um outro efeito colateral dentro das corporações e que se refere à distância sobre o espírito legal dos incentivos.
Veja que o destaque que estou colocando está intrínseco ao fato de que na operação dos incentivos, as equipes das empresas que utilizam os projetos não têm interesse em assimilar o espírito da legislação. Tratar o ambiente que suporta recursos para as atividades de uma equipe de forma tão distante é um risco desnecessário. Acredito que este desinteresse esteja muito mais associado a uma visão curta de gestão e à percepção de que se trata de burocracia (e burocracia é resolvida por áreas administrativas e financeiras).
É por isso que, vez por outra, ouço em algumas conversas com executivos e em eventos que eles utilizam consultoria especializadas para analisar enquadramentos em legislações como a Lei do Bem, por exemplo. E muitas vezes a ignorância leva ao excesso de se pensar em colocar mais do que se pode. Veja que este viés de "se colocar mais do que pode" já é uma distorção no origem do problema que está associado à visão do "para que?" e "em que?" você vê o incentivo fazendo sentido. Tenho a visão de que o aspecto financeiro é consequência e não causa é muito mais saudável do que o inverso. E, sinceramente, numa postura de investimentos - onde se ponderam riscos e rentabilidades - acredito que o custo total quando se tem entendimento da finalidade do incentivo é naturalmente maior, mais clara e melhor aproveitada.
Não sei se seria falar demais, ou subir um pouco para a estratosfera, mas talvez essa "falta de interesse" em entender melhor o mecanismo esteja muito mais associada a uma certa cultura corporativa de que explorar outros aspectos senão aquilo que esteja no seu foco imediato de competência, é considerado desperdício.
O curioso é que entender dos riscos técnicos em utilizar os incentivos passa também por abrir a mente para novas informações e que não estão no dia a dia da agenda de hoje. Tornar a agenda de inovação algo real no dia a dia das gestores é algo que depende efetivamente de ação, pois ninguém duvida que inovação é algo importante para a competitividade.
Veja que o destaque que estou colocando está intrínseco ao fato de que na operação dos incentivos, as equipes das empresas que utilizam os projetos não têm interesse em assimilar o espírito da legislação. Tratar o ambiente que suporta recursos para as atividades de uma equipe de forma tão distante é um risco desnecessário. Acredito que este desinteresse esteja muito mais associado a uma visão curta de gestão e à percepção de que se trata de burocracia (e burocracia é resolvida por áreas administrativas e financeiras).
É por isso que, vez por outra, ouço em algumas conversas com executivos e em eventos que eles utilizam consultoria especializadas para analisar enquadramentos em legislações como a Lei do Bem, por exemplo. E muitas vezes a ignorância leva ao excesso de se pensar em colocar mais do que se pode. Veja que este viés de "se colocar mais do que pode" já é uma distorção no origem do problema que está associado à visão do "para que?" e "em que?" você vê o incentivo fazendo sentido. Tenho a visão de que o aspecto financeiro é consequência e não causa é muito mais saudável do que o inverso. E, sinceramente, numa postura de investimentos - onde se ponderam riscos e rentabilidades - acredito que o custo total quando se tem entendimento da finalidade do incentivo é naturalmente maior, mais clara e melhor aproveitada.
Não sei se seria falar demais, ou subir um pouco para a estratosfera, mas talvez essa "falta de interesse" em entender melhor o mecanismo esteja muito mais associada a uma certa cultura corporativa de que explorar outros aspectos senão aquilo que esteja no seu foco imediato de competência, é considerado desperdício.
O curioso é que entender dos riscos técnicos em utilizar os incentivos passa também por abrir a mente para novas informações e que não estão no dia a dia da agenda de hoje. Tornar a agenda de inovação algo real no dia a dia das gestores é algo que depende efetivamente de ação, pois ninguém duvida que inovação é algo importante para a competitividade.
Política de Desenvolvimento Produtivo
Ontem estive em um evento na Fiesp sobre o tema acima. Percebi claramente que, de fato, o Brasil mudou. Ouvir o discurso de pessoas de Governo defendendo, de forma crível, a necessidade de suportar o setor privado através de incentivos à inovação é não trivial. Mas também, ao mesmo tempo, é também verdade o que disse o Paul Krugman ontem aqui mesmo em São Paulo que talvez tenhamos de dizer para nós mesmos no Brasil que "somos bons, mas não somos tão bons assim".
Evidentemente, não quero com isso criar nenhum motivo de desculpa baseada na estória que o Marco Regulatório é recente. Ao contrário, a consciência das limitações e o caminho de forte desenvolvimento em 2010 mostram que a inércia de resolução das deficiências, está muito aquém do que se necessita para a formação de um ambiente privado competitivo e de forma sustentável.
Tenho também consciência de que há pendências, tanto do lado do Governo em conseguir destravar a burocracia e nivelar interesses e forças, quanto do setor privado, neste último principalmente com relação à convergência de interesse e formação de uma agenda de trabalho. O que ficou visível no evento, é que o amadurecimento do setor privado foi impressionante, o que não pode se perceber do Governo, onde os velhos dogmas do setor público misturados ao poder da Fazenda em ter uma postura efetivamente desenvolvimentista, podem estar colocando em risco a capacidade de competição baseada em diferenciais.
Assumo o viés da "competição baseada em diferenciais" porque de nada adianta no longo prazo termos uma balança comercial como a de eletro-eletrônicos similar para vários outros setores. Enquanto o meio privado não tiver do Governo a certeza, clareza e certa tranquilidade a respeito dos incentivos à inovação, dificilmente poderemos ter uma estratégia de investimento privado que venha a reverter o cenário de "percentual de investimento privado versus PIB".
Mais isso que estou falando já está sendo falado faz tempo. Ou seja, só fiz mais uma vez reforçar a pauta do assunto.
Alguém da esfera governamental pode chegar e dizer que tal percentual hoje encontra-se abaixo da meta, mas é crescente. Essa é, no mínimo, uma forma ingênua de tratar a questão. Não creio que o percentual não cresça por falta de informação sobre os incentivos, o problema é que o volume de falta de informação legal é grande a tal ponto da insegurança jurídica impedir tal crescimento de percentual. É por isso que o uso atual é quase que orgânico. Isso sem contar com o velho problema do enquadramento sujeito a subjetividade do que é inovação, e que tem do outro lado da mesa pessoas com um viés "inovação acadêmica" e não "inovação mercadológica".
É necessário haver, de uma vez por todas, a união dos pedaços, e o Governo decidir sentar de vez na mesa para conversar. Estou para ver, por exemplo, algum evento sobre o marco regulatório em que vá alguém da Receita Federal com respeito suficiente dentro dessa Instituição, por exemplo, que tope falar sobre a questão aos ouvidos de uma platéia como a desse evento.
Agora, imagine o que é, dentro de um cenário como esse, realizar um plano de investimento orçamentário e defender junto aos acionistas que vale a pena. Talvez isso somente aconteça para quem usa o modelo clássico de P&D, o qual está cada vez mais se tornando obsoleto e demonstrando ser insuficiente para o nível de mudanças em um mercado de aumento substancial de poder do consumidor e ciclos extremamente curtos de vida de produtos.
Evidentemente, não quero com isso criar nenhum motivo de desculpa baseada na estória que o Marco Regulatório é recente. Ao contrário, a consciência das limitações e o caminho de forte desenvolvimento em 2010 mostram que a inércia de resolução das deficiências, está muito aquém do que se necessita para a formação de um ambiente privado competitivo e de forma sustentável.
Tenho também consciência de que há pendências, tanto do lado do Governo em conseguir destravar a burocracia e nivelar interesses e forças, quanto do setor privado, neste último principalmente com relação à convergência de interesse e formação de uma agenda de trabalho. O que ficou visível no evento, é que o amadurecimento do setor privado foi impressionante, o que não pode se perceber do Governo, onde os velhos dogmas do setor público misturados ao poder da Fazenda em ter uma postura efetivamente desenvolvimentista, podem estar colocando em risco a capacidade de competição baseada em diferenciais.
Assumo o viés da "competição baseada em diferenciais" porque de nada adianta no longo prazo termos uma balança comercial como a de eletro-eletrônicos similar para vários outros setores. Enquanto o meio privado não tiver do Governo a certeza, clareza e certa tranquilidade a respeito dos incentivos à inovação, dificilmente poderemos ter uma estratégia de investimento privado que venha a reverter o cenário de "percentual de investimento privado versus PIB".
Mais isso que estou falando já está sendo falado faz tempo. Ou seja, só fiz mais uma vez reforçar a pauta do assunto.
Alguém da esfera governamental pode chegar e dizer que tal percentual hoje encontra-se abaixo da meta, mas é crescente. Essa é, no mínimo, uma forma ingênua de tratar a questão. Não creio que o percentual não cresça por falta de informação sobre os incentivos, o problema é que o volume de falta de informação legal é grande a tal ponto da insegurança jurídica impedir tal crescimento de percentual. É por isso que o uso atual é quase que orgânico. Isso sem contar com o velho problema do enquadramento sujeito a subjetividade do que é inovação, e que tem do outro lado da mesa pessoas com um viés "inovação acadêmica" e não "inovação mercadológica".
É necessário haver, de uma vez por todas, a união dos pedaços, e o Governo decidir sentar de vez na mesa para conversar. Estou para ver, por exemplo, algum evento sobre o marco regulatório em que vá alguém da Receita Federal com respeito suficiente dentro dessa Instituição, por exemplo, que tope falar sobre a questão aos ouvidos de uma platéia como a desse evento.
Agora, imagine o que é, dentro de um cenário como esse, realizar um plano de investimento orçamentário e defender junto aos acionistas que vale a pena. Talvez isso somente aconteça para quem usa o modelo clássico de P&D, o qual está cada vez mais se tornando obsoleto e demonstrando ser insuficiente para o nível de mudanças em um mercado de aumento substancial de poder do consumidor e ciclos extremamente curtos de vida de produtos.
Inércia da inovação corporativa
Venho conversando com alguns executivos de empresas que atuam na área de gestão de inovação e o fato mais comum entre todos eles, independentemente do setor e das características culturais da empresa, é a inércia das outras áreas em adotar ou mesmo comprar a proposta de ter uma postura pró-ativa para inovação.
Neste ponto o papel dos conselhos corporativos é fundamental para que a agenda de inovação possa ser viabilizada porque, mesmo com os recursos disponibilizados para uma área de inovação, de nada adianta desenvolver projetos que não estejam "comprados" pelas outras áreas que serão os usuários dos seus resultados, ou irão inserir o produto no mercado. Este comportamento organizacional talvez seja decorrente de um processo de gestão corporativo fortemente centrado em resultados mas que não conseguiu viabilizar um modelo de negócios de criação de diferenciais e riscos, que deveriam fazer parte da cultura da empresa.
O aspecto positivo que vejo nessas questões é que, passos errados certamente contribuem para o aprendizado, e devido ajustes, mas mesmo esses precisam de gestores no topo da hierarquia que realizem ações concretas a respeito.
Neste ponto o papel dos conselhos corporativos é fundamental para que a agenda de inovação possa ser viabilizada porque, mesmo com os recursos disponibilizados para uma área de inovação, de nada adianta desenvolver projetos que não estejam "comprados" pelas outras áreas que serão os usuários dos seus resultados, ou irão inserir o produto no mercado. Este comportamento organizacional talvez seja decorrente de um processo de gestão corporativo fortemente centrado em resultados mas que não conseguiu viabilizar um modelo de negócios de criação de diferenciais e riscos, que deveriam fazer parte da cultura da empresa.
O aspecto positivo que vejo nessas questões é que, passos errados certamente contribuem para o aprendizado, e devido ajustes, mas mesmo esses precisam de gestores no topo da hierarquia que realizem ações concretas a respeito.
Inovação: expectativas e frustações
Várias vezes eu já assisti apresentações de psicólogos e marketeiros tratando a questão de expectativas e frustrações, onde não é uma boa estratégia gerar expectativas baseadas em intenções mas apenas assumir uma postura realista em relação ao que se sabe que poderá ser entregue. Isso porque expectativas dependem de pontos de vista, e não do conteúdo em si.
Me questiono se atualmente a expectativa sobre inovar dentro de corporações não esteja um pouco nessa situação de frustrações em resultados. E como inovação é a palavra da vez, já é comum verificar diversas frustrações no mercado na forma de "não estamos obtendo os resultados esperados".
Um primeiro ponto que queria abordar sobre isso, é que inovação não é fim, nem meio e nem causa. Simplesmente porque não se tem que tratar inovação com este viés. Do ponto de vista de gestão organizacional, inovação deveria ser enquadrado como qualquer outro processo que gere competitividade. Exemplo: a elaboração de um novo produto normalmente não envolve áreas de produção, marketing, financeiro? Ou ainda, o desenvolvimento da capacidade de recursos humanos não deveria envolver as competências de recursos humanos como também das áreas produtivas e de negócios da empresa?
Outro ponto importante é que, desde que comecei a ler sobre marketing (há anos atrás), sempre entendi que inovação seria algo necessário à competitividade das empresas no mundo capitalista e, principalmente, no mundo atual com consumidores cada vez mais com poder de definir demanda.
Mas se é assim, por que vemos tanto a questão de que empresas não inovam? Bom, acredito que o mundo vive ciclos econômicos, mas também de gestão. E, como estamos ainda vivendo um longo ciclo com forte foco em commoditização e resultados de curto prazo, torna-se muitas vezes difícil aos gestores de empresas manter uma estratégia e implementação de competitividade baseada em criar diferenciais competitivos, mesmo que esses possam gerar os mesmos ganhos (talvez até em maior número, longevidade e capacidade de competição). É muito mais fácil e simples acreditar em redução de custos operacionais e foco em produção.
Acredito que, em muitas empresas, a área de inovação seja percebida como um meio, um gerador de resultados. Se a visão de que inovação é algo intrínseco à qualquer empresa, sob a hipótese de que não inovar significa morrer no mercado por substituição, então talvez o principal papel da área de gestão da inovação seja o de articular estas áreas. Por que isso? Talvez pelo fato de que as áreas da empresa, ou até mesmo elas internamente, perderam a capacidade de trabalhar com um viés de times de alta performance, compartilhamento de idéias, etc. As corporações adotaram com o tempo muito mais uma visão de cliente-fornecedor à base de SLA, do que a de times que compartilham competências (e criam competências).
Daí, voltando ao início, será difícil conseguir provavelmente gerar inovações continuamente, sem conseguir criar ambientes corporativos administrados na forma de times, e não de feldos. E é por isso que faz sentido haver uma área de gestão de inovação ligado à camada superior da hierarquia, mas que seja efetivamente aceita e utilizada. Porque de nada adianta construir uma ponte para ninguém passar, correto?
Me questiono se atualmente a expectativa sobre inovar dentro de corporações não esteja um pouco nessa situação de frustrações em resultados. E como inovação é a palavra da vez, já é comum verificar diversas frustrações no mercado na forma de "não estamos obtendo os resultados esperados".
Um primeiro ponto que queria abordar sobre isso, é que inovação não é fim, nem meio e nem causa. Simplesmente porque não se tem que tratar inovação com este viés. Do ponto de vista de gestão organizacional, inovação deveria ser enquadrado como qualquer outro processo que gere competitividade. Exemplo: a elaboração de um novo produto normalmente não envolve áreas de produção, marketing, financeiro? Ou ainda, o desenvolvimento da capacidade de recursos humanos não deveria envolver as competências de recursos humanos como também das áreas produtivas e de negócios da empresa?
Outro ponto importante é que, desde que comecei a ler sobre marketing (há anos atrás), sempre entendi que inovação seria algo necessário à competitividade das empresas no mundo capitalista e, principalmente, no mundo atual com consumidores cada vez mais com poder de definir demanda.
Mas se é assim, por que vemos tanto a questão de que empresas não inovam? Bom, acredito que o mundo vive ciclos econômicos, mas também de gestão. E, como estamos ainda vivendo um longo ciclo com forte foco em commoditização e resultados de curto prazo, torna-se muitas vezes difícil aos gestores de empresas manter uma estratégia e implementação de competitividade baseada em criar diferenciais competitivos, mesmo que esses possam gerar os mesmos ganhos (talvez até em maior número, longevidade e capacidade de competição). É muito mais fácil e simples acreditar em redução de custos operacionais e foco em produção.
Acredito que, em muitas empresas, a área de inovação seja percebida como um meio, um gerador de resultados. Se a visão de que inovação é algo intrínseco à qualquer empresa, sob a hipótese de que não inovar significa morrer no mercado por substituição, então talvez o principal papel da área de gestão da inovação seja o de articular estas áreas. Por que isso? Talvez pelo fato de que as áreas da empresa, ou até mesmo elas internamente, perderam a capacidade de trabalhar com um viés de times de alta performance, compartilhamento de idéias, etc. As corporações adotaram com o tempo muito mais uma visão de cliente-fornecedor à base de SLA, do que a de times que compartilham competências (e criam competências).
Daí, voltando ao início, será difícil conseguir provavelmente gerar inovações continuamente, sem conseguir criar ambientes corporativos administrados na forma de times, e não de feldos. E é por isso que faz sentido haver uma área de gestão de inovação ligado à camada superior da hierarquia, mas que seja efetivamente aceita e utilizada. Porque de nada adianta construir uma ponte para ninguém passar, correto?
Gestão de inovação corporativa: deve ser uma área?
Afinal de contas, até onde essa onda de inovação gera impactos numa estrutura organizacional? Digo isso porque até hoje sempre tivemos as áreas clássicas nas empresas, tais como, marketing, recursos humanos, vendas, financeiro, p&d, dentre outras, e agora algumas empresas começam a ter áreas de gestão de inovação, ou ainda gestão de inovação corporativa.
Acredito que a área de gestão de inovação seja sim uma necessidade, mas dependerá do histórico e cultura da empresa. Digo isso basicamente por 2 motivos: o primeiro está atrelado ao fato de que inovação tem a ver com competitividade, mas a competitividade nas últimas décadas foram guiadas muito mais pelos aspectos de eficiência operacional, do que de criatividade. A questão é que o aumento do poder do consumidor, e isto é um fenômeno constante e contínuo, estão exigindo não somente muita eficiência operacional, como também muita capacidade criativa para atender as novas exigências, sabe lá quais são.
O segundo aspecto está relacionado ao fato de que internamente nas empresas, as relações corporativas entre as áreas se tornaram muito mais direcionadas a cadeias de valor primária e secundário, bem como atendimento cliente-interno e fornecedor-interno, geraram certo isolamento ou feldos que somente contribuíram para a falta de espírito colaborativo na realização de um item básico a geração de empresas inovadoras: um ambiente colaborativo interno de idéias que sejam suportadas naturalmente.
É difícil acreditar que em cenários como estes não seja necessária a existência de uma coordenação do ambiente de inovação por alguém que possa ter uma visão integrada, como também que gere condições à obtenção de resultados concretos, mas que somente irão se tornar factíveis se realmente a proposta de inovação for comprada por todos dentro da empresa.
E, depois disso tudo, ainda nem falamos sobre a integração com o ambiente externo de inovação.
Acredito que a área de gestão de inovação seja sim uma necessidade, mas dependerá do histórico e cultura da empresa. Digo isso basicamente por 2 motivos: o primeiro está atrelado ao fato de que inovação tem a ver com competitividade, mas a competitividade nas últimas décadas foram guiadas muito mais pelos aspectos de eficiência operacional, do que de criatividade. A questão é que o aumento do poder do consumidor, e isto é um fenômeno constante e contínuo, estão exigindo não somente muita eficiência operacional, como também muita capacidade criativa para atender as novas exigências, sabe lá quais são.
O segundo aspecto está relacionado ao fato de que internamente nas empresas, as relações corporativas entre as áreas se tornaram muito mais direcionadas a cadeias de valor primária e secundário, bem como atendimento cliente-interno e fornecedor-interno, geraram certo isolamento ou feldos que somente contribuíram para a falta de espírito colaborativo na realização de um item básico a geração de empresas inovadoras: um ambiente colaborativo interno de idéias que sejam suportadas naturalmente.
É difícil acreditar que em cenários como estes não seja necessária a existência de uma coordenação do ambiente de inovação por alguém que possa ter uma visão integrada, como também que gere condições à obtenção de resultados concretos, mas que somente irão se tornar factíveis se realmente a proposta de inovação for comprada por todos dentro da empresa.
E, depois disso tudo, ainda nem falamos sobre a integração com o ambiente externo de inovação.
Área de Inovação faz sentido?
Após uma pequena pausa para férias, estou retornando ao blog.
O tema apresentado tem a ver com as experiências que tenho visto ocorrerem com as áreas de inovação de várias empresas com quem tive contato. A evidência da motivação estratégica do assunto inovação tem, ora criado novas caixinhas em corporações, ora sendo absorvido por alguma área já existente (marketing, p&d, comercial, rh).
O fato é que, não ter uma área específica para inovação não é pecado. Afinal, ninguém define a composição organizacional de uma empresa por receita de bolo, ou por imitação pura e simples. A definição de uma área específica para inovação em algum nível da hierarquia depende da clareza do que a empresa quer com ela. E este último ponto é que parece não ser bem entendido pelo restante da empresa, o que pode representar o maior risco.
Afinal, quem é inovadora é a empresa, e não apenas uma de suas áreas. Se as áreas da empresa não comprarem de fato a proposta do que ela representa, e agirem neste sentido (não é somente uma questão de shaking hands), um projeto sustentável de inovação pode ter a chance de sobreviver no tempo.
E dentro deste contexto, entenda-se que - como disse antes - áreas já existentes de empresas podem absorver uma "agenda de inovação", mas muito provavelmente ela terá vieses ou limitações, inerentes às necessidades de foco da área que a absorveu. Além disso, quando falamos de ambiente de inovação, estamos nos referindo ao ambiente externo e interno integrados. Mas, de novo, isto dependerá do significado estratégico que a empresa quer da sua "agenda de inovação".
E esse assunto vem sendo discutido com muita profundidade, principalmente nas rodas de gestão estratégica de negócios.
O tema apresentado tem a ver com as experiências que tenho visto ocorrerem com as áreas de inovação de várias empresas com quem tive contato. A evidência da motivação estratégica do assunto inovação tem, ora criado novas caixinhas em corporações, ora sendo absorvido por alguma área já existente (marketing, p&d, comercial, rh).
O fato é que, não ter uma área específica para inovação não é pecado. Afinal, ninguém define a composição organizacional de uma empresa por receita de bolo, ou por imitação pura e simples. A definição de uma área específica para inovação em algum nível da hierarquia depende da clareza do que a empresa quer com ela. E este último ponto é que parece não ser bem entendido pelo restante da empresa, o que pode representar o maior risco.
Afinal, quem é inovadora é a empresa, e não apenas uma de suas áreas. Se as áreas da empresa não comprarem de fato a proposta do que ela representa, e agirem neste sentido (não é somente uma questão de shaking hands), um projeto sustentável de inovação pode ter a chance de sobreviver no tempo.
E dentro deste contexto, entenda-se que - como disse antes - áreas já existentes de empresas podem absorver uma "agenda de inovação", mas muito provavelmente ela terá vieses ou limitações, inerentes às necessidades de foco da área que a absorveu. Além disso, quando falamos de ambiente de inovação, estamos nos referindo ao ambiente externo e interno integrados. Mas, de novo, isto dependerá do significado estratégico que a empresa quer da sua "agenda de inovação".
E esse assunto vem sendo discutido com muita profundidade, principalmente nas rodas de gestão estratégica de negócios.
A distância entre a gestão executiva e as políticas de incentivo à inovação
Estive ontem em um workshop setorial na FIESP cujo foco era a discussão sobre o setor de TIC. Foi um momento importante pois foram apresentados vários dados e o resumo das diversas ações que compõem a política federal de incentivo ao setor. Considerando o pouco tempo de existência da política, as variações governamentais, a influência do mercado global, e alguns outros fatores, pode-se dizer que estamos sim evoluindo e amadurecendo.
No entanto, embora isto esteja acontecendo, há muito ainda a se construir, principalmente porque quando olhamos para dentro das corporações, a aplicabilidade de todo este esforço governamental está muito, mas muito distante de conseguir ser operado dentro das empresas. A origem destas dificuldades não está atrelada somente aos próprios problemas governamentais associados a estas políticas, mas também ao entendimento dentro das corporações como juntar as competências, coordena-las e colocar todos alinhados dentro de um mesmo modelo de negócios.
Este último aspecto, na verdade, é uma difícil barreira a ser vencida pois trata de um fato novo que exige a colaboração multi-áreas da corporação, e que pode ter dificuldades de clareza no entendimento e mapeamento à realidade individual de cada empresa. Observado sob esta ótica, e tendo a consciência de que os instrumentos governamentais ainda têm muito a evoluir mas já existem em número razoável, há de se melhorar o processo de gestão corporativa da inovação dentro das organizações sob o risco de, na melhor das hipóteses, ter uma alta ineficiência sobre a utilização de tais políticas. Mas isto é um aspecto de exclusiva responsabilidade e capacidade de atuação dos gestores corporativos.
No entanto, embora isto esteja acontecendo, há muito ainda a se construir, principalmente porque quando olhamos para dentro das corporações, a aplicabilidade de todo este esforço governamental está muito, mas muito distante de conseguir ser operado dentro das empresas. A origem destas dificuldades não está atrelada somente aos próprios problemas governamentais associados a estas políticas, mas também ao entendimento dentro das corporações como juntar as competências, coordena-las e colocar todos alinhados dentro de um mesmo modelo de negócios.
Este último aspecto, na verdade, é uma difícil barreira a ser vencida pois trata de um fato novo que exige a colaboração multi-áreas da corporação, e que pode ter dificuldades de clareza no entendimento e mapeamento à realidade individual de cada empresa. Observado sob esta ótica, e tendo a consciência de que os instrumentos governamentais ainda têm muito a evoluir mas já existem em número razoável, há de se melhorar o processo de gestão corporativa da inovação dentro das organizações sob o risco de, na melhor das hipóteses, ter uma alta ineficiência sobre a utilização de tais políticas. Mas isto é um aspecto de exclusiva responsabilidade e capacidade de atuação dos gestores corporativos.
Inovação na cadeia de valor
Acredito que um dos aspectos mais complexos de tornar inovação uma realidade contínua das empresas está nas dificuldades em desenvolver modelos cooperados na cadeia de valor, antes e depois da empresa. Se por um lado é fundamental que os fornecedores possam trazer mais propostas e reduzir o risco de inserção no mercado de soluções inovadoras, por outro, os clientes ficam com receio de qualificar, ter confiança ou mesmo gastar energia com o ambiente externo.
Com todo o processo de busca de agilidade operacional nas empresas, é tranquilo compreender que se as empresas têm dificuldades de ter agilidade interna, quanto mais ter agilidade externa. Isso poderia até ser confortável se não gerasse um efeito colateral negativo que é a probabilidade crescente de redução na competitividade corporativa em função de fatores como limite de produtividade centralizada, redução de ciclos de vida de produtos no mercado e dinâmicas complexas de mudança de comportamento do consumidor.
Observado sob este ponto de vista, a realização de modelos de cooperação como o Open Innovation, e a própria inovação no funcionamento da cadeia de valor torna o risco global da cadeia menor, se um processo descentralizado de desenvolvimento ocorresse. Evidentemente que tal iniciativa não te mreceita de bolo, principalmente porque está associada a particularidades de governança corporativa, características setoriais, culturais, dentre outros. Mas é cada vez mais difícil acreditar que a saída para manter a competitividade mercadológica não estará vinculada à alteração cada vez mais profunda dos modelos de gestão das cadeias de valor completas.
E isso também é inovar.
Com todo o processo de busca de agilidade operacional nas empresas, é tranquilo compreender que se as empresas têm dificuldades de ter agilidade interna, quanto mais ter agilidade externa. Isso poderia até ser confortável se não gerasse um efeito colateral negativo que é a probabilidade crescente de redução na competitividade corporativa em função de fatores como limite de produtividade centralizada, redução de ciclos de vida de produtos no mercado e dinâmicas complexas de mudança de comportamento do consumidor.
Observado sob este ponto de vista, a realização de modelos de cooperação como o Open Innovation, e a própria inovação no funcionamento da cadeia de valor torna o risco global da cadeia menor, se um processo descentralizado de desenvolvimento ocorresse. Evidentemente que tal iniciativa não te mreceita de bolo, principalmente porque está associada a particularidades de governança corporativa, características setoriais, culturais, dentre outros. Mas é cada vez mais difícil acreditar que a saída para manter a competitividade mercadológica não estará vinculada à alteração cada vez mais profunda dos modelos de gestão das cadeias de valor completas.
E isso também é inovar.
Gestão corporativa e estratégia de gestão em inovação
Nos tempos de hoje, creio que a maior parte das discussões sobre gestão corporativa de inovação se baseiam no modelo da indústria que, em geral, constitui da evolução das áreas de P&D para a agenda de inovação. Isso sem contar com os casos de empresas onde tal agenda já não foi direcionada para a área de Tecnologia da Informação.
No caso das empresas que não estão no caso das áreas de P&D que assumiram a agenda de inovação corporativa, a expectativa de resultados ou a própria definição de indicadores de gestão são, usualmente, uma incógnita. De fato, a principal razão para isso está na indefinição do significado corporativo da "agenda de inovação" em relação às outras áreas de negócio da empresa e, por consequência, a natural definição sobre como é o processo de relacionamento entre as mesmas. A questão principal é que, como todo novo processo, se não houver uma discussão transversal sobre a mesma, dificilmente haverá durante o tempo de operação deste processo a correta eficiência e realização de expectativas. De fato, acredito que o principal problema de clareza na segurança sobre os indicadores de gestão de inovação estão associados a como ocorre o alinhamento conjunto das outras áreas da empresa com este processo.
Este fato que parece básico é um pré-requisito para que discussões como orçamentos corporativos, por exemplo, possam ser definidos ou mesmo, durante a execução de projetos, possa haver a realização de trabalho colaborativo sem prejuízo de nenhuma das partes.
Em resumo, todos dizem que inovação é algo fundamental para as empresas, mas tornar isto possível é hoje um enorme desafio, muito mais devido à reduzida governança corporativa e seus efeitos colaterais, do que propriamente da estrutura da própria área. Por isso que tal assunto deve ser capitaneado pela hierarquia superior, i.e, presidência, ou migrar para lá. Caso contrário, ou terá limitada atuação, ou incorrerá em conflitos corporativos.
No caso das empresas que não estão no caso das áreas de P&D que assumiram a agenda de inovação corporativa, a expectativa de resultados ou a própria definição de indicadores de gestão são, usualmente, uma incógnita. De fato, a principal razão para isso está na indefinição do significado corporativo da "agenda de inovação" em relação às outras áreas de negócio da empresa e, por consequência, a natural definição sobre como é o processo de relacionamento entre as mesmas. A questão principal é que, como todo novo processo, se não houver uma discussão transversal sobre a mesma, dificilmente haverá durante o tempo de operação deste processo a correta eficiência e realização de expectativas. De fato, acredito que o principal problema de clareza na segurança sobre os indicadores de gestão de inovação estão associados a como ocorre o alinhamento conjunto das outras áreas da empresa com este processo.
Este fato que parece básico é um pré-requisito para que discussões como orçamentos corporativos, por exemplo, possam ser definidos ou mesmo, durante a execução de projetos, possa haver a realização de trabalho colaborativo sem prejuízo de nenhuma das partes.
Em resumo, todos dizem que inovação é algo fundamental para as empresas, mas tornar isto possível é hoje um enorme desafio, muito mais devido à reduzida governança corporativa e seus efeitos colaterais, do que propriamente da estrutura da própria área. Por isso que tal assunto deve ser capitaneado pela hierarquia superior, i.e, presidência, ou migrar para lá. Caso contrário, ou terá limitada atuação, ou incorrerá em conflitos corporativos.
Budget de inovação
A época é totalmente propícia para este título, afinal para boa parte das empresas é o momento de realizar o planejamento financeiro para 2010. Se formos seguir o modelo clássico que segue a idéia da área de inovação como uma área de P&D, seja somente para atividades de gestão, seja para desenvolvimento, ou ainda ambos, é muito provável que em qualquer uma dessas situações, para os gestores corporativos a percepção é de que ainda é uma área de gastos apenas. Nas conversas que percebo no mercado este é o viés mais permanente de percepção: área de custos e não de geração de receita.
Ainda utilizando a visão do modelo clássico de gestão organizacional, sob o ponto de vista da governança corporativa, as áreas de negócios que geram receita e que formam a cadeia de valor principal das corporações, dificilmente comprometem o seu budget para investimentos em inovação. Isto é bastante natural uma vez que os indicadores de gestão usuais para tais áreas provavelmente não sofrem influência visível ou facilmente rastreável destes (salvo os projetos de ruptura, mas que são raros).
É possível que os cenários acima sejam bastante comuns ou similares, mesmo que parcialmente, nas empresas atualmente. O fato é que em tal situação, os investimentos em inovação são tão frágeis quanto qualquer outra área da cadeia de valor interna secundária. Eu não quero entrar no mérito da avaliação de funções organizacionais e a geração de valor por setores de empresas, mas dificilmente uma área de inovação tem o seu business plan baseado em outro aspecto senão o risco financeiro de suporte a vendas.
É importante colocar que todos os aspectos relacionados ao ambiente interno de inovação de uma empresa, bem como os seus processos de geração e operação de projetos, os quais deveriam estar alinhados à estratégia de negócio corporativo, normalmente existe totalmente distante da definição do modelo de negócios de viabilização da própria área. Isto acontece talvez porque a visão seja mais associada a projetos, e seus resultados, do que à visão corporativa. Neste ponto, é fundamental se perceber que, dentre todas as áreas de negócio das empresas, apenas a de inovação possui um marco regulatório e uma série de outros incentivos e parcerias, que podem gerar um modelo de negócios de menor risco à inovação.
Eu particularmente entendo que a visão corporativa orientada desta forma, é a única maneira de ir mudando a cultura brasileira de baixo investimento privado em inovação/p&d.
Ainda utilizando a visão do modelo clássico de gestão organizacional, sob o ponto de vista da governança corporativa, as áreas de negócios que geram receita e que formam a cadeia de valor principal das corporações, dificilmente comprometem o seu budget para investimentos em inovação. Isto é bastante natural uma vez que os indicadores de gestão usuais para tais áreas provavelmente não sofrem influência visível ou facilmente rastreável destes (salvo os projetos de ruptura, mas que são raros).
É possível que os cenários acima sejam bastante comuns ou similares, mesmo que parcialmente, nas empresas atualmente. O fato é que em tal situação, os investimentos em inovação são tão frágeis quanto qualquer outra área da cadeia de valor interna secundária. Eu não quero entrar no mérito da avaliação de funções organizacionais e a geração de valor por setores de empresas, mas dificilmente uma área de inovação tem o seu business plan baseado em outro aspecto senão o risco financeiro de suporte a vendas.
É importante colocar que todos os aspectos relacionados ao ambiente interno de inovação de uma empresa, bem como os seus processos de geração e operação de projetos, os quais deveriam estar alinhados à estratégia de negócio corporativo, normalmente existe totalmente distante da definição do modelo de negócios de viabilização da própria área. Isto acontece talvez porque a visão seja mais associada a projetos, e seus resultados, do que à visão corporativa. Neste ponto, é fundamental se perceber que, dentre todas as áreas de negócio das empresas, apenas a de inovação possui um marco regulatório e uma série de outros incentivos e parcerias, que podem gerar um modelo de negócios de menor risco à inovação.
Eu particularmente entendo que a visão corporativa orientada desta forma, é a única maneira de ir mudando a cultura brasileira de baixo investimento privado em inovação/p&d.
Agências de fomento, empresas e risco: a tríade da inovação
Já está comum em eventos sobre inovação a realização de apresentações que mostram o crescimento dos ventures capitalists e private equity no Brasil, mesmo que ainda estejam em patamares bem inferiores. O fato é que, principalmente em tempos de crise, investidores têm na questão de aversão a risco uma variável muito mais complicada e sensível, o que torna o "investimento de aventura" mais complicado mesmo sob a tutela de um bem elaborado business plan.
Mesmo sem a crise, o cenário de investimentos em inovação sempre esteve atrelado à participação do governo, ora em setores estratégicos, ora como promotor do ambiente de investimentos. No caso do Brasil, infelizmente, o histórico de investimentos por parte dos agentes de inovação sempre teve um viés mais próximo da academia, do que propriamente do mercado. Isto parece que vem mudando, e eu espero que mude cada vez mais rápido para que os modelos de negócio do relacionamento Universidade-Empresa adotem de fato a visão web 2.0, e passem a ser muito mais colaborativos, do que uma mera prestação de serviço.
A visão do direcionador como sendo a empresa, já é um bom passo neste sentido, mas o destravamento das burocracias nas agências de fomento, e a mudança de postura também das empresas são elementos que se não ocorrerem de forma integrada irão promover uma ineficiência no sistema nacional de inovação que, pela primeira vez, pode ter a chance de alterar a razão dos investimentos privados em inovação versus PIB.
Mesmo sem a crise, o cenário de investimentos em inovação sempre esteve atrelado à participação do governo, ora em setores estratégicos, ora como promotor do ambiente de investimentos. No caso do Brasil, infelizmente, o histórico de investimentos por parte dos agentes de inovação sempre teve um viés mais próximo da academia, do que propriamente do mercado. Isto parece que vem mudando, e eu espero que mude cada vez mais rápido para que os modelos de negócio do relacionamento Universidade-Empresa adotem de fato a visão web 2.0, e passem a ser muito mais colaborativos, do que uma mera prestação de serviço.
A visão do direcionador como sendo a empresa, já é um bom passo neste sentido, mas o destravamento das burocracias nas agências de fomento, e a mudança de postura também das empresas são elementos que se não ocorrerem de forma integrada irão promover uma ineficiência no sistema nacional de inovação que, pela primeira vez, pode ter a chance de alterar a razão dos investimentos privados em inovação versus PIB.
A referência da inovação
Dentro das várias discussões que já tive dentro e fora da empresa onde trabalho, há sempre aqueles momentos onde se questiona se um determinado projeto ou iniciativa é inovadora. O curioso é que, principalmente por trabalhar na área de tecnologia da informação, as minhas referências tendem a ser globais ou, de outra forma, a ver algumas iniciativas bastante inovadoras para os olhos de alguns, como sem sal. E talvez aí seja a raiz do problema.
Essa tendência de arrogância na análise de nível de inovação pode levar a uma inovação nunca acontecer por empresas. O motivo mais simples para justificar isso está no fato da desincronia entre a realidade do mercado e o nível de propostas de projetos internos que eventualmente aconteçam. Em resumo, a análise de inovação se não tiver o posicionamento da proposta subsidiado por análises de marketing e financeira, dificilmente terá uma avaliação correta. Por isso que inovação não é algo de tecnicistas, mas de gestores que tenham a capacidade de visão ampla o suficiente para saber posicionar a iniciativa que surge.
E dentro deste posicionamento, ou reposicionamento, está a questão de definir o modelo de negócios apropriado para a proposta inovadora pois, mesmo que uma inovação vá em frente sem se pensar isso, na melhor das hipóteses ela será ineficiente.
A grande conclusão de uma linha de raciocínio como esta é de que pensar em inovação é dependente de ter definido um processo colaboração entre áreas complementares, mas de ter um bit setado efetivamente em uma visão mecadológica, afinal inovação só é inovação para quem usa e não para quem cria. E, como sempre, a referência é o consumidor.
Essa tendência de arrogância na análise de nível de inovação pode levar a uma inovação nunca acontecer por empresas. O motivo mais simples para justificar isso está no fato da desincronia entre a realidade do mercado e o nível de propostas de projetos internos que eventualmente aconteçam. Em resumo, a análise de inovação se não tiver o posicionamento da proposta subsidiado por análises de marketing e financeira, dificilmente terá uma avaliação correta. Por isso que inovação não é algo de tecnicistas, mas de gestores que tenham a capacidade de visão ampla o suficiente para saber posicionar a iniciativa que surge.
E dentro deste posicionamento, ou reposicionamento, está a questão de definir o modelo de negócios apropriado para a proposta inovadora pois, mesmo que uma inovação vá em frente sem se pensar isso, na melhor das hipóteses ela será ineficiente.
A grande conclusão de uma linha de raciocínio como esta é de que pensar em inovação é dependente de ter definido um processo colaboração entre áreas complementares, mas de ter um bit setado efetivamente em uma visão mecadológica, afinal inovação só é inovação para quem usa e não para quem cria. E, como sempre, a referência é o consumidor.
Aspectos de gestão em Open Innovation no setor de serviços
Para iniciar este blog sobre a inovação como uma ferramenta de geração de resultados e estratégia de negócio, irei utilizar o evento sobre Open Innovation ocorrido na semana passada. Btw, continuo mantendo a opinião que dentre os eventos atuais no Brasil, este é o que gera a melhor oportunidade para discutir o assunto.
Mas voltando à questão do evento, um ponto que finalmente percebi ser fundamental para apoiar a quebra de paradigmas sobre o assunto, foi o fato do Henry Chesbrough haver informado que até o final do ano estará lançando um outro livro sobre a visão dele a respeito de Open Innovation para o setor de serviços.
Por que acredito que isto é relevante?
Bom, a questão principal está associada ao fato que, 99,9% das discussões sobre inovação e aspectos legais correlatos estão relacionadas a paradigmas da indústria de manufatura, e isto implica em diferenças básicas não somente devido às diferentes características do mercado, mas também das empresas envolvidas. Isto é relevante de ser discutido principalmente em um momento onde a aplicação prática da Lei de Inovação e Lei do Bem no Brasil, por exemplo, são essencialmente baseados nas premissas do Manual Fraskati, cuja ênfase é P&D e não inovação. Este último aspecto é crítico para se entender a profundidade da diferença entre indústria e serviços, visto a sustentabilidade de inovação como uma ferramenta de competitividade no final da cadeia de valor de serviços, e da distância que a indústria tem do consumidor. Uma vez que o consumidor está mais próximo da empresa de serviços do que da indústria, e contando-se a ênfase de que o mercado agora é one-2-one, ou seja, o consumidor individual define o produto, os ciclos de vida de produtos têm se tornado cada vez mais curtos.
Se isso acima não é suficiente para que você perceba o tamanho do problema de estratégia de marketing e produção, e o quanto os incentivos à inovação no Brasil estão defasados desta realidade, então discutir sobre porque Open Innovation e seus modelos de negócios associados devem ser analisados para reduzir as dificuldades de restrições do mix entre a organização e os incentivos, se torna complicado.
Mas vale a pena aprofundar o assunto.
Mas voltando à questão do evento, um ponto que finalmente percebi ser fundamental para apoiar a quebra de paradigmas sobre o assunto, foi o fato do Henry Chesbrough haver informado que até o final do ano estará lançando um outro livro sobre a visão dele a respeito de Open Innovation para o setor de serviços.
Por que acredito que isto é relevante?
Bom, a questão principal está associada ao fato que, 99,9% das discussões sobre inovação e aspectos legais correlatos estão relacionadas a paradigmas da indústria de manufatura, e isto implica em diferenças básicas não somente devido às diferentes características do mercado, mas também das empresas envolvidas. Isto é relevante de ser discutido principalmente em um momento onde a aplicação prática da Lei de Inovação e Lei do Bem no Brasil, por exemplo, são essencialmente baseados nas premissas do Manual Fraskati, cuja ênfase é P&D e não inovação. Este último aspecto é crítico para se entender a profundidade da diferença entre indústria e serviços, visto a sustentabilidade de inovação como uma ferramenta de competitividade no final da cadeia de valor de serviços, e da distância que a indústria tem do consumidor. Uma vez que o consumidor está mais próximo da empresa de serviços do que da indústria, e contando-se a ênfase de que o mercado agora é one-2-one, ou seja, o consumidor individual define o produto, os ciclos de vida de produtos têm se tornado cada vez mais curtos.
Se isso acima não é suficiente para que você perceba o tamanho do problema de estratégia de marketing e produção, e o quanto os incentivos à inovação no Brasil estão defasados desta realidade, então discutir sobre porque Open Innovation e seus modelos de negócios associados devem ser analisados para reduzir as dificuldades de restrições do mix entre a organização e os incentivos, se torna complicado.
Mas vale a pena aprofundar o assunto.