Várias vezes eu já assisti apresentações de psicólogos e marketeiros tratando a questão de expectativas e frustrações, onde não é uma boa estratégia gerar expectativas baseadas em intenções mas apenas assumir uma postura realista em relação ao que se sabe que poderá ser entregue. Isso porque expectativas dependem de pontos de vista, e não do conteúdo em si.
Me questiono se atualmente a expectativa sobre inovar dentro de corporações não esteja um pouco nessa situação de frustrações em resultados. E como inovação é a palavra da vez, já é comum verificar diversas frustrações no mercado na forma de "não estamos obtendo os resultados esperados".
Um primeiro ponto que queria abordar sobre isso, é que inovação não é fim, nem meio e nem causa. Simplesmente porque não se tem que tratar inovação com este viés. Do ponto de vista de gestão organizacional, inovação deveria ser enquadrado como qualquer outro processo que gere competitividade. Exemplo: a elaboração de um novo produto normalmente não envolve áreas de produção, marketing, financeiro? Ou ainda, o desenvolvimento da capacidade de recursos humanos não deveria envolver as competências de recursos humanos como também das áreas produtivas e de negócios da empresa?
Outro ponto importante é que, desde que comecei a ler sobre marketing (há anos atrás), sempre entendi que inovação seria algo necessário à competitividade das empresas no mundo capitalista e, principalmente, no mundo atual com consumidores cada vez mais com poder de definir demanda.
Mas se é assim, por que vemos tanto a questão de que empresas não inovam? Bom, acredito que o mundo vive ciclos econômicos, mas também de gestão. E, como estamos ainda vivendo um longo ciclo com forte foco em commoditização e resultados de curto prazo, torna-se muitas vezes difícil aos gestores de empresas manter uma estratégia e implementação de competitividade baseada em criar diferenciais competitivos, mesmo que esses possam gerar os mesmos ganhos (talvez até em maior número, longevidade e capacidade de competição). É muito mais fácil e simples acreditar em redução de custos operacionais e foco em produção.
Acredito que, em muitas empresas, a área de inovação seja percebida como um meio, um gerador de resultados. Se a visão de que inovação é algo intrínseco à qualquer empresa, sob a hipótese de que não inovar significa morrer no mercado por substituição, então talvez o principal papel da área de gestão da inovação seja o de articular estas áreas. Por que isso? Talvez pelo fato de que as áreas da empresa, ou até mesmo elas internamente, perderam a capacidade de trabalhar com um viés de times de alta performance, compartilhamento de idéias, etc. As corporações adotaram com o tempo muito mais uma visão de cliente-fornecedor à base de SLA, do que a de times que compartilham competências (e criam competências).
Daí, voltando ao início, será difícil conseguir provavelmente gerar inovações continuamente, sem conseguir criar ambientes corporativos administrados na forma de times, e não de feldos. E é por isso que faz sentido haver uma área de gestão de inovação ligado à camada superior da hierarquia, mas que seja efetivamente aceita e utilizada. Porque de nada adianta construir uma ponte para ninguém passar, correto?
Gestão de inovação corporativa: deve ser uma área?
Afinal de contas, até onde essa onda de inovação gera impactos numa estrutura organizacional? Digo isso porque até hoje sempre tivemos as áreas clássicas nas empresas, tais como, marketing, recursos humanos, vendas, financeiro, p&d, dentre outras, e agora algumas empresas começam a ter áreas de gestão de inovação, ou ainda gestão de inovação corporativa.
Acredito que a área de gestão de inovação seja sim uma necessidade, mas dependerá do histórico e cultura da empresa. Digo isso basicamente por 2 motivos: o primeiro está atrelado ao fato de que inovação tem a ver com competitividade, mas a competitividade nas últimas décadas foram guiadas muito mais pelos aspectos de eficiência operacional, do que de criatividade. A questão é que o aumento do poder do consumidor, e isto é um fenômeno constante e contínuo, estão exigindo não somente muita eficiência operacional, como também muita capacidade criativa para atender as novas exigências, sabe lá quais são.
O segundo aspecto está relacionado ao fato de que internamente nas empresas, as relações corporativas entre as áreas se tornaram muito mais direcionadas a cadeias de valor primária e secundário, bem como atendimento cliente-interno e fornecedor-interno, geraram certo isolamento ou feldos que somente contribuíram para a falta de espírito colaborativo na realização de um item básico a geração de empresas inovadoras: um ambiente colaborativo interno de idéias que sejam suportadas naturalmente.
É difícil acreditar que em cenários como estes não seja necessária a existência de uma coordenação do ambiente de inovação por alguém que possa ter uma visão integrada, como também que gere condições à obtenção de resultados concretos, mas que somente irão se tornar factíveis se realmente a proposta de inovação for comprada por todos dentro da empresa.
E, depois disso tudo, ainda nem falamos sobre a integração com o ambiente externo de inovação.
Acredito que a área de gestão de inovação seja sim uma necessidade, mas dependerá do histórico e cultura da empresa. Digo isso basicamente por 2 motivos: o primeiro está atrelado ao fato de que inovação tem a ver com competitividade, mas a competitividade nas últimas décadas foram guiadas muito mais pelos aspectos de eficiência operacional, do que de criatividade. A questão é que o aumento do poder do consumidor, e isto é um fenômeno constante e contínuo, estão exigindo não somente muita eficiência operacional, como também muita capacidade criativa para atender as novas exigências, sabe lá quais são.
O segundo aspecto está relacionado ao fato de que internamente nas empresas, as relações corporativas entre as áreas se tornaram muito mais direcionadas a cadeias de valor primária e secundário, bem como atendimento cliente-interno e fornecedor-interno, geraram certo isolamento ou feldos que somente contribuíram para a falta de espírito colaborativo na realização de um item básico a geração de empresas inovadoras: um ambiente colaborativo interno de idéias que sejam suportadas naturalmente.
É difícil acreditar que em cenários como estes não seja necessária a existência de uma coordenação do ambiente de inovação por alguém que possa ter uma visão integrada, como também que gere condições à obtenção de resultados concretos, mas que somente irão se tornar factíveis se realmente a proposta de inovação for comprada por todos dentro da empresa.
E, depois disso tudo, ainda nem falamos sobre a integração com o ambiente externo de inovação.
Área de Inovação faz sentido?
Após uma pequena pausa para férias, estou retornando ao blog.
O tema apresentado tem a ver com as experiências que tenho visto ocorrerem com as áreas de inovação de várias empresas com quem tive contato. A evidência da motivação estratégica do assunto inovação tem, ora criado novas caixinhas em corporações, ora sendo absorvido por alguma área já existente (marketing, p&d, comercial, rh).
O fato é que, não ter uma área específica para inovação não é pecado. Afinal, ninguém define a composição organizacional de uma empresa por receita de bolo, ou por imitação pura e simples. A definição de uma área específica para inovação em algum nível da hierarquia depende da clareza do que a empresa quer com ela. E este último ponto é que parece não ser bem entendido pelo restante da empresa, o que pode representar o maior risco.
Afinal, quem é inovadora é a empresa, e não apenas uma de suas áreas. Se as áreas da empresa não comprarem de fato a proposta do que ela representa, e agirem neste sentido (não é somente uma questão de shaking hands), um projeto sustentável de inovação pode ter a chance de sobreviver no tempo.
E dentro deste contexto, entenda-se que - como disse antes - áreas já existentes de empresas podem absorver uma "agenda de inovação", mas muito provavelmente ela terá vieses ou limitações, inerentes às necessidades de foco da área que a absorveu. Além disso, quando falamos de ambiente de inovação, estamos nos referindo ao ambiente externo e interno integrados. Mas, de novo, isto dependerá do significado estratégico que a empresa quer da sua "agenda de inovação".
E esse assunto vem sendo discutido com muita profundidade, principalmente nas rodas de gestão estratégica de negócios.
O tema apresentado tem a ver com as experiências que tenho visto ocorrerem com as áreas de inovação de várias empresas com quem tive contato. A evidência da motivação estratégica do assunto inovação tem, ora criado novas caixinhas em corporações, ora sendo absorvido por alguma área já existente (marketing, p&d, comercial, rh).
O fato é que, não ter uma área específica para inovação não é pecado. Afinal, ninguém define a composição organizacional de uma empresa por receita de bolo, ou por imitação pura e simples. A definição de uma área específica para inovação em algum nível da hierarquia depende da clareza do que a empresa quer com ela. E este último ponto é que parece não ser bem entendido pelo restante da empresa, o que pode representar o maior risco.
Afinal, quem é inovadora é a empresa, e não apenas uma de suas áreas. Se as áreas da empresa não comprarem de fato a proposta do que ela representa, e agirem neste sentido (não é somente uma questão de shaking hands), um projeto sustentável de inovação pode ter a chance de sobreviver no tempo.
E dentro deste contexto, entenda-se que - como disse antes - áreas já existentes de empresas podem absorver uma "agenda de inovação", mas muito provavelmente ela terá vieses ou limitações, inerentes às necessidades de foco da área que a absorveu. Além disso, quando falamos de ambiente de inovação, estamos nos referindo ao ambiente externo e interno integrados. Mas, de novo, isto dependerá do significado estratégico que a empresa quer da sua "agenda de inovação".
E esse assunto vem sendo discutido com muita profundidade, principalmente nas rodas de gestão estratégica de negócios.
A distância entre a gestão executiva e as políticas de incentivo à inovação
Estive ontem em um workshop setorial na FIESP cujo foco era a discussão sobre o setor de TIC. Foi um momento importante pois foram apresentados vários dados e o resumo das diversas ações que compõem a política federal de incentivo ao setor. Considerando o pouco tempo de existência da política, as variações governamentais, a influência do mercado global, e alguns outros fatores, pode-se dizer que estamos sim evoluindo e amadurecendo.
No entanto, embora isto esteja acontecendo, há muito ainda a se construir, principalmente porque quando olhamos para dentro das corporações, a aplicabilidade de todo este esforço governamental está muito, mas muito distante de conseguir ser operado dentro das empresas. A origem destas dificuldades não está atrelada somente aos próprios problemas governamentais associados a estas políticas, mas também ao entendimento dentro das corporações como juntar as competências, coordena-las e colocar todos alinhados dentro de um mesmo modelo de negócios.
Este último aspecto, na verdade, é uma difícil barreira a ser vencida pois trata de um fato novo que exige a colaboração multi-áreas da corporação, e que pode ter dificuldades de clareza no entendimento e mapeamento à realidade individual de cada empresa. Observado sob esta ótica, e tendo a consciência de que os instrumentos governamentais ainda têm muito a evoluir mas já existem em número razoável, há de se melhorar o processo de gestão corporativa da inovação dentro das organizações sob o risco de, na melhor das hipóteses, ter uma alta ineficiência sobre a utilização de tais políticas. Mas isto é um aspecto de exclusiva responsabilidade e capacidade de atuação dos gestores corporativos.
No entanto, embora isto esteja acontecendo, há muito ainda a se construir, principalmente porque quando olhamos para dentro das corporações, a aplicabilidade de todo este esforço governamental está muito, mas muito distante de conseguir ser operado dentro das empresas. A origem destas dificuldades não está atrelada somente aos próprios problemas governamentais associados a estas políticas, mas também ao entendimento dentro das corporações como juntar as competências, coordena-las e colocar todos alinhados dentro de um mesmo modelo de negócios.
Este último aspecto, na verdade, é uma difícil barreira a ser vencida pois trata de um fato novo que exige a colaboração multi-áreas da corporação, e que pode ter dificuldades de clareza no entendimento e mapeamento à realidade individual de cada empresa. Observado sob esta ótica, e tendo a consciência de que os instrumentos governamentais ainda têm muito a evoluir mas já existem em número razoável, há de se melhorar o processo de gestão corporativa da inovação dentro das organizações sob o risco de, na melhor das hipóteses, ter uma alta ineficiência sobre a utilização de tais políticas. Mas isto é um aspecto de exclusiva responsabilidade e capacidade de atuação dos gestores corporativos.
Inovação na cadeia de valor
Acredito que um dos aspectos mais complexos de tornar inovação uma realidade contínua das empresas está nas dificuldades em desenvolver modelos cooperados na cadeia de valor, antes e depois da empresa. Se por um lado é fundamental que os fornecedores possam trazer mais propostas e reduzir o risco de inserção no mercado de soluções inovadoras, por outro, os clientes ficam com receio de qualificar, ter confiança ou mesmo gastar energia com o ambiente externo.
Com todo o processo de busca de agilidade operacional nas empresas, é tranquilo compreender que se as empresas têm dificuldades de ter agilidade interna, quanto mais ter agilidade externa. Isso poderia até ser confortável se não gerasse um efeito colateral negativo que é a probabilidade crescente de redução na competitividade corporativa em função de fatores como limite de produtividade centralizada, redução de ciclos de vida de produtos no mercado e dinâmicas complexas de mudança de comportamento do consumidor.
Observado sob este ponto de vista, a realização de modelos de cooperação como o Open Innovation, e a própria inovação no funcionamento da cadeia de valor torna o risco global da cadeia menor, se um processo descentralizado de desenvolvimento ocorresse. Evidentemente que tal iniciativa não te mreceita de bolo, principalmente porque está associada a particularidades de governança corporativa, características setoriais, culturais, dentre outros. Mas é cada vez mais difícil acreditar que a saída para manter a competitividade mercadológica não estará vinculada à alteração cada vez mais profunda dos modelos de gestão das cadeias de valor completas.
E isso também é inovar.
Com todo o processo de busca de agilidade operacional nas empresas, é tranquilo compreender que se as empresas têm dificuldades de ter agilidade interna, quanto mais ter agilidade externa. Isso poderia até ser confortável se não gerasse um efeito colateral negativo que é a probabilidade crescente de redução na competitividade corporativa em função de fatores como limite de produtividade centralizada, redução de ciclos de vida de produtos no mercado e dinâmicas complexas de mudança de comportamento do consumidor.
Observado sob este ponto de vista, a realização de modelos de cooperação como o Open Innovation, e a própria inovação no funcionamento da cadeia de valor torna o risco global da cadeia menor, se um processo descentralizado de desenvolvimento ocorresse. Evidentemente que tal iniciativa não te mreceita de bolo, principalmente porque está associada a particularidades de governança corporativa, características setoriais, culturais, dentre outros. Mas é cada vez mais difícil acreditar que a saída para manter a competitividade mercadológica não estará vinculada à alteração cada vez mais profunda dos modelos de gestão das cadeias de valor completas.
E isso também é inovar.
Gestão corporativa e estratégia de gestão em inovação
Nos tempos de hoje, creio que a maior parte das discussões sobre gestão corporativa de inovação se baseiam no modelo da indústria que, em geral, constitui da evolução das áreas de P&D para a agenda de inovação. Isso sem contar com os casos de empresas onde tal agenda já não foi direcionada para a área de Tecnologia da Informação.
No caso das empresas que não estão no caso das áreas de P&D que assumiram a agenda de inovação corporativa, a expectativa de resultados ou a própria definição de indicadores de gestão são, usualmente, uma incógnita. De fato, a principal razão para isso está na indefinição do significado corporativo da "agenda de inovação" em relação às outras áreas de negócio da empresa e, por consequência, a natural definição sobre como é o processo de relacionamento entre as mesmas. A questão principal é que, como todo novo processo, se não houver uma discussão transversal sobre a mesma, dificilmente haverá durante o tempo de operação deste processo a correta eficiência e realização de expectativas. De fato, acredito que o principal problema de clareza na segurança sobre os indicadores de gestão de inovação estão associados a como ocorre o alinhamento conjunto das outras áreas da empresa com este processo.
Este fato que parece básico é um pré-requisito para que discussões como orçamentos corporativos, por exemplo, possam ser definidos ou mesmo, durante a execução de projetos, possa haver a realização de trabalho colaborativo sem prejuízo de nenhuma das partes.
Em resumo, todos dizem que inovação é algo fundamental para as empresas, mas tornar isto possível é hoje um enorme desafio, muito mais devido à reduzida governança corporativa e seus efeitos colaterais, do que propriamente da estrutura da própria área. Por isso que tal assunto deve ser capitaneado pela hierarquia superior, i.e, presidência, ou migrar para lá. Caso contrário, ou terá limitada atuação, ou incorrerá em conflitos corporativos.
No caso das empresas que não estão no caso das áreas de P&D que assumiram a agenda de inovação corporativa, a expectativa de resultados ou a própria definição de indicadores de gestão são, usualmente, uma incógnita. De fato, a principal razão para isso está na indefinição do significado corporativo da "agenda de inovação" em relação às outras áreas de negócio da empresa e, por consequência, a natural definição sobre como é o processo de relacionamento entre as mesmas. A questão principal é que, como todo novo processo, se não houver uma discussão transversal sobre a mesma, dificilmente haverá durante o tempo de operação deste processo a correta eficiência e realização de expectativas. De fato, acredito que o principal problema de clareza na segurança sobre os indicadores de gestão de inovação estão associados a como ocorre o alinhamento conjunto das outras áreas da empresa com este processo.
Este fato que parece básico é um pré-requisito para que discussões como orçamentos corporativos, por exemplo, possam ser definidos ou mesmo, durante a execução de projetos, possa haver a realização de trabalho colaborativo sem prejuízo de nenhuma das partes.
Em resumo, todos dizem que inovação é algo fundamental para as empresas, mas tornar isto possível é hoje um enorme desafio, muito mais devido à reduzida governança corporativa e seus efeitos colaterais, do que propriamente da estrutura da própria área. Por isso que tal assunto deve ser capitaneado pela hierarquia superior, i.e, presidência, ou migrar para lá. Caso contrário, ou terá limitada atuação, ou incorrerá em conflitos corporativos.