Innovation by executive managers

A adrenalina corre no ambiente de startups no Brasil #1

2012-01-06T04:59:00.000-08:00

Após um longo período sem escrever neste blog, chega o momento de voltar à ativa. Talvez a principal razão para isto esteja justamente associada ao título deste post: o efervescente cenário de surgimento de startups no Brasil.

Mesmo com tal título, começo pelo pleonasmo do: vamos começar pelo começo.

Evidentemente que quando se fala em startups, se pensa logo no "quase Graal" ecossistema de negócios dos US, do qual estamos muuuito distantes, e que cria até modelos de atração de empreendedores externos. Mas, independente disto, o que me motiva a realizar este post hoje está na questão de colocar em dúvida alguns posicionamentos que existem hoje nesse meio de viabilização de novos negócios.

Um exemplo disto é a velha discussão de que para um negócio digital escalar, deveria ir para os US, abrir lá nos US, usufruir do networking do mundo de investidores americanos, etc. O fato é que ninguém duvida que o tamanho do mercado americano, os hábitos e maturidade digitais da população, dentre outros fatores são barreiras muito reduzidas quando comparados com a realidade de outros países, incluindo o nosso. No entanto, a posição generalizada de que isto é condição única para sucesso de um novo empreendimento, é um engano.

Em primeiro momento é importante que se entenda realmente qual a capacidade de mercado para o negócio. Esta frase é óbvia, e dita por diversas pessoas. Mas não estou me referindo ao processo top-down de definir mercado para uma startup onde você olha o tamanho do mercado, e define o quanto vai querer dele. Estou me referindo a se fazer o processo inverso, ou seja, efetivamente perceber que você entende o comportamento do seu público-alvo e consegue no bottom-up dimensionar qual a fatia que realmente é possível se movimentar com aquele negócio. Esse fato é muitas vezes fortemente dependente de questões ou momentos culturais. No entanto, o desenvolvimento ao empreendedor da sua capacidade de conseguir criar a fórmula de entendimento sobre os aspectos de consumo e a relação disto com o seu negócio, é a chave principal para a validação da consistência do motor de crescimento do negócio. Por isso que, mesmo mercados reduzidos mas em forte expansão como no Brasil podem ser válidos de fato para alvo de startups. De novo, ter como linha de visão a capacidade de entendimento do público-alvo é o ponto principal, pois é de lá que irão sair as conclusões sobre a validade real do seu negócio.

Além disso, criar uma startup significa também enfrentar logo cedo diversos aspectos de gestão, que incluem aspectos de governança e administração que variam de país para país. Nada pior do que ter de resolver logo cedo alguns problemas de contrato quando a jurisdição está fora, ou entender alguns detalhes legais que começam a impactar a parte de custos do negócio.

O volume e qualidade de informações necessárias para gerar segurança em um modelo de negócios passa a ser algo que somente testando na prática, consegue ser convencido, e consegue também se convencer alguém. Por tal motivo, a existência de metodologias como a do Lean Startup passam a ser vistas de forma mais atenta. Não que haja um receita de bolo, absolutamente, mas o bom senso de alguns conceitos é totalmente relevante a serem observados, adaptados e serem seguidos. De fato, tanto no que se refere a desenvolvimento do produto, mas principalmente desenvolvimento do negócio, as ponderações sobre a visão de como encaminhar isto, são vitais a se conseguir perceber que a startup é consistente no que tange à maturidade dos empreendedores, o que irá ser fundamental para um item importantíssimo de risco: a relação de governança entre os sócios do empreendimento.

Continuamos em outro post.

Resultados, estratégias e ações

2010-09-15T20:25:00.000-07:00

O modelo clássico de gestão de inovações se baseia na formação de
especialistas, em geral gestores, que realizam o refinamento de idéias
e as evoluem dentro dos seus grupos de especialistas. Esse é o modelo,
por exemplo, de P&D. Para alguns setores, de alta tecnologia por
exemplo, esse modelo é bastante válido pois os ciclos de
desenvolvimento são longos, e também o ciclo de vida útil para ROI
também.

Uma vez que os conceitos de Open Innovation começaram a ser mais
amplamente utilizados, a percepção de que os especialistas anteriores
se tornaram gargalos ou mesmo tomavam decisões erradas sobre go-non go
(o caso da Xerox é um clássico nisso), tornava evidente que a geração
de competitividade através de inovação dependia e muito dos agentes
externos aos grupos de desenvolvimento das próprias inovações. Mais do
que isso, a eficiência do gerenciamento do funil de inovações passava
a se basear em quanto e como tal grupo responsável por tornar as
idéias algo implementável, validava as mesmas com os agentes externos,
sejam eles criadores, sejam eles o mercado a que se destinava. O foco
nessa eficiência, baseada na agilidade de interação, não somente
reduzia os riscos do ROI esperado aos investimentos realizados, como
também tornava a relação das empresas com o seu mercado mais próxima,
o que é um item fundamental para a velocidade de adaptação das
empresas ao mercado e, consequentemente, sua competitividade.

Os grupos de especialistas, que antes tinham a responsabilidade de
criar e desenvolver idéias para depois transformá-las em projetos,
passavam a ser vistos também (visto que uma ação não é excludente
totalmente da outra), como grupos ágeis em verificar a validade de
idéias ainda em seu início com as possíveis janelas de mercado e
time-to-market, e que antes não tinham prioridade no ciclo de
maturidade das idéias, nem mesmo do próprio desenvolvimento
profissional desses grupos.

A razão para crer que tal modelo, onde a velocidade e a frequência de
interação com os agentes externos ao grupo (criadores e mercado) é -
no mínimo - interessante, baseia-se tanto na constante redução do
tempo de ROI de novos lançamentos (celular, por exemplo, tem um tempo
de ROI hoje de 3 meses na Samsung), como também das próprias janelas
de mercado dentro das empresas que hoje estão cheias de novas idéias e
precisam constantemente decidir com velocidade o que fazer. Esse
último aspecto vai diretamente na mesma linha do que eu ouvi de um
gestor de marketing da Ambev que falava sobre uma ação de marketing
que surgiu e foi implementada em 2 semanas, tanto devido ao mercado,
quanto ao próprio momento interno da empresa. Se a proposta tivesse
vindo algumas semanas depois, não seria realizada. Entrar na fila das
idéias que alguém tenha efetivo interesse em desenvolver talvez hoje
tenha como principais fatores de dependência a proposta de aplicação
já ser um sucesso e o cliente pegar carona, ou você chegar no tempo
certo mesmo sem algo bem estruturado pois, como disse, idéias já há um
monte e alguém vai investir em alguma coisa sempre.

A moral da história que quero passar é que uma coisa é investirmos no
processo de criação espontânea de soluções para o mercado, outra coisa
é a capitalização e manutenção de relacionamento baseado em inovação,
que mostra hoje a necessidade de uma alta interatividade com tais
clientes em todas as fases do ciclo de geração de idéias, mesmo nos
iniciais. Isso devido tanto às taxas de insucessos, quanto aos riscos
de excessivo investimento de tempo sem mercado, quanto à distância de
conhecimento que temos da realidade do próprio mercado. É interessante
pensar que, no limite, a existência de inovação como um fator de
competitividade estratégica tem as melhores condições de ocorrer com o
próprio cliente quase dentro do lab. Inovação mostra cada vez mais que
não se trata de formação de grupos de especialistas, mas de
colaboração evolutiva de ponta a ponta.

Como inovar? Esta é a pergunta de milhares de CEOs

2010-07-27T21:25:00.000-07:00

Já faz tempo que ouço aqui e ali que as organizações estão se contorcendo para responder à pergunta deste post. Isso sem contar com os vários cursos sobre o assunto (para a felicidade das empresas de consultoria), seja no Brasil, seja no exterior, que discutem, apresentam cases, etc, tudo na esperança de acender a chama que trará a resposta para cada um dos executivos que vão para eles.

Sinceramente, venho dizendo que entendo a função organizacional do Gestor de Inovação, como algo de tempo de vida útil com expiração pré-definida. É uma crônica de morte anunciada. Por que acredito nisso? Bem, entendo que inovar é algo inerente ao mundo capitalista, visto que inovar significa criar diferenciação/competitividade e vice-versa. É uma relação biunívoca.

Entendo que ao longo de décadas, a gestão corporativa foi perdendo a capacidade de gerar inovações como algo inerente ao seu próprio funcionamento corporativo. Em outras palavras, a visão distorcida do entendimento sobre cadeias de valor interna e externa, fizeram com que os departamentos/parceiros passassem a ser tratar como em um modelo de fornecedor/cliente baseado em contratos apenas. Não é difícil perceber que, em termos comportamentais, isso gera um efeito negativo e oposto à premissa da colaboração e fortalecimento da cultura de crescimento de conhecimento através da soma espontânea de competências.

A reversão deste cenário requer uma habilidade substancial em integração organizacional, visão ampla sobre o business, recursos financeiros e foco em resultados. Vejam que, além da capacidade de entendimento sobre os processos adequados de manter a criação de inovações de forma sustentável, é necessário tudo o que foi colocado na frase anterior. E um aspecto fundamental para isso dar certo, é o papel do CEO no processo, visto que a inércia corporativa, muitas vezes relacionada à falta de commitment na realização de médio/longo prazos dos indicadores de BSC (que não existem), é o que se tem de mais concreto no dia-a-dia.

Há solução para isso? Certamente sim. Mas nenhum processo de mudança cultural é trivial, e pode ser tão rápido quanto se consiga realmente vincular os resultados das diversas áreas envolvidas a se atingirem estas metas. Ops, mas que metas?

Como tudo que precisa ser medido para ser entendido, a métrica da inovação deve depender do estágio de maturidade da empresa e, inclusive, mudar ao longo do tempo. Não há problema nisso, mas deve ser feito de tal forma que não perca o aspecto fundamental do envolvimento corporativo no tema.

Nos próximos posts, vou detalhar um pouco mais sobre o que entendo das teorias e exemplos práticos do exercício descrito acima.

Inovação em produtos alimentícios

2010-07-15T07:22:00.000-07:00

Em virtude de experiências próprias, comecei a me deparar com a análise sobre inovações realizadas em produtos alimentícios. Ao contrário do que alguém totalmente ligado em tecnologia poderia esperar em um mundo onde a engenharia de alimentos tornou-se uma das carreiras mais bem remuneradas das engenharias, tive uma certa decepção.

A principal decepção que tive foi em virtude do fato de que, na maior parte dos casos, as inovações ocorridas estão muito mais associadas às embalagens, formato de produto e estratégias de logística e preço do que propriamente ao conteúdo do produto em si. Digo isso porque há anos tenho o hábito de percorrer as gôndolas de supermercados, olhando produto por produto e, salvo algumas exceções, no que se refere ao desenvolvimento real de novos produtos vejo uma situação inversa ao que ocorre no mercado de nichos especializados.

Inclusive por se tratar de algo extremamente relacionado ao consumidor final, e tomando por base que tais consumidores efetivamente estão sendo cada vez mais atendidos por produtos customizados ao seu perfil, acredito que as empresas deste setor estão perdendo algumas oportunidades com mark-up mais alto. Certamente tenho consciência de que a produção em escala é o melhor dos mundos em termos de previsibilidade, gestão de operações, margens de produto.... No entanto, há de se perceber que os espaços para introdução de produtos de menor escala pode ser viável, mesmo considerando que ainda é um processo de mercado em início.

Nesse ponto, as micro e pequenas empresas assumem em geral o papel principal, mesmo considerando as limitações de suas capacidades produtivas, negociação e logística. Como em vários outros setores, são as pequenas e micro empresas que criam novas situações.

Em um país onde a falta de alimentos a populações mais pobres por um lado, e a demanda real por diversidade de produtos novos por outro, deveriam fazer com que tais setores produtivos tivessem apoio mais relevante. Isto inclusive pelo aproveitamento do enorme potencial que o agribusiness e a diversidade brasileira possuem. É um grande desperdício quando vemos nenhum apoio das agências de fomento, na forma de programas específicos, ocorrerem para este setor.

Retorno ao blog

2010-07-15T07:04:00.003-07:00

Prezados,

Após um longo período ausente da escrita nesse blog, estou voltando com a meta de escrever semanalmente. Meta é meta, então vamos realizá-la.

[]´s Flávio Pimentel.

Desenvolvimento de negócios e competitividade

2010-03-08T18:48:00.000-08:00

Vez por outra tenho me questionado por que o termo inovação, que é a base da competitividade, se tornou o grande centro das atenções nos últimos anos. Talvez uma linha de visão fácil para isto tenha sido o exagerado e falso crescimento econômico (que resultou na posterior bolha que todos conhecem), que exigiu muito mais capacidade de entrega, do que criatividade em desenvolver diferenciais de mercado.

Se essa linha de visão tiver algum fundo de verdade, e se as empresas durante anos e anos, foram gradativamente se viciando no foco de produção e não exatamente de geração de diferenciais, é de se supor que alguma coisa vai dar errado. E deu. Não há mercado na história desse mundo que suporte a falta de formação de diferencias, juntamente com o seu crescimento de consumo. Isso gera uma perda da condição do próprio mercado buscar seu auto-equilíbrio. Vejo isso de forma semelhante à espiral de cargos e salários da Economia.

Sob um outro ponto de vista, a integração das áreas de negócios, produção e adm/fin nas empresas em prol desta agenda de diferenciação, foi, é, e talvez sempre seja um exercício não trivial. Por isso que o surgimento na pauta administrativa da questão da gestão de inovação, seja algo real e necessário. Mas não para ser tocado por uma ou outra área, mas por uma área que integre todas elas e, por tal, também tenha indicadores de gestão comuns àqueles com as quais se integre.

Dá para incentivar empresas a inovar no Brasil?

2010-01-27T05:04:00.000-08:00

Ainda em continuidade ao que estávamos falando em post anterior, é importante lembrar que o crescimento do mercado no Brasil que está previsto para 2010, será acompanhado pelo aumento da atividade industrial. Devido a isto, e como a base das Leis de Incentivo no Brasil estão relativamente associadas ao aumento do volume de vendas das empresas, é de se esperar que aumente a disponibilidade de recursos para investimentos em inovação a partir do setor privado.

A questão neste momento, para aqueles que têm a noção da oportunidade que isto significa para melhorar o indicador de investimento do setor privado versus PIB Brasil, está tanto na falta de preparação para investir em inovação nas empresas, quanto do risco que significa enquadrar projetos. Tomando como base que as duas principais legislações associadas ao contexto ao qual nos referimos, a Lei de Informática e a Lei do Bem, é de se preocupar que o viés fortemente relacionado a P&D nas análises de projetos destas duas legislações seja um empecilho para um aumento de competitividade de produtos nacionais contra a importação de produtos de outros países.

Não estou dizendo com isso, novamente, que o investimento em P&D não deve ser feito. Absolutamente. Mas também não se pode ter uma análise de enquadramento de estímulo à inovação baseada numa visão acadêmica de projetos. Sei que a matéria é subjetiva e sujeita a diversos problemas, no entanto, acredito que o exercício temporal de enquadramento de projetos deveria se guiar pelo status da realidade do mercado brasileiro no momento do desenvolvimento de projetos. Por exemplo, veja o caso de desenvolvimento de jogos para celular. Hoje em dia, perceber o desenvolvimento de um jogo para celular como inovação é bem mais complicado porque é algo já inserido e bem estabelecido na cultura e no mercado. Óbvio que há sempre espaço para inovar, estou tomando por base um desenvolvimento normal de jogo. Mas lá pelas bandas de 2004 e 2005, desenvolver jogos para celular era algo totalmente novo aqui no Brasil, e com diversos desafios.

O resumo da história é que a análise de uso de recursos legais para inovação deveria se basear em critérios de competitividade e não em critérios de desenvolvimento tecnológico com viés acadêmico. É preciso ter mais gente de marketing discutindo Ciência e Tecnologia no Brasil para que possamos reduzir os problemas de déficits de balanças comerciais ou perdas de competitividade baseadas em inovação.

E se hoje, o cenário de empresas que utilizam os recursos acima está na ordem de poucas 3000 empresas, de um total de alguns milhões de empresas, a coisa está feia.

Cultura de inovação empresarial no país

2010-01-20T10:54:00.000-08:00

Voltando de um período de férias de final de ano e inércia de início de ano, o tema de conversa hoje é sobre o problema do ambiente de inovação empresarial do país.

Este tema foi motivado a partir da nossa participação em um encontro hoje (20/01) do MEI - Movimento Empresarial pela Inovação - que é suportado pela CNI. é importante tomar como pré-requisito deste texto a visão de que, ao contrário do que aconteceu nos posts anteriores, desta vez a conversa exige uma visão mais ampla e estratégica. É como se estivesse saindo de uma conversa sobre microeconomia e rumando para macroeconomia.

Um primeiro aspecto neste momento, é a preocupação com a escala de empresas que tenham uma agenda de inovação. O modelo de suporte criado pelo Governo ainda está muito longe de conseguir estimular a maior parte da massa empresarial formada por micro, pequenas e médias empresas. Por isso, a discussão sobre a necessidade de focar na ampliação de uma prática empresarial de inovação aparenta ser urgente, não somente para permitir a clareza sobre os aperfeiçoamentos que ainda se fazem necessários ao marco regulatório e seus adjacentes, como também para permitir uma maturidade das empresas em ter na inovação uma ferramenta efetiva de competitividade.

Por isso que acredito que, em função do ano de 2010 ser pouco propício a quaisquer tentativas de negociação política neste item, o esforço de atuar na massa empresarial através das cadeias de valores formadas por fornecedores das grandes empresas dentro de um plano de inovação integrado, possa ser um mecanismo efetivo de ação. Esta pode ser uma alternativa interessante se houver uma postura mais agressiva de instrumentos como os já existentes no BNDES, mas a custos de capital mais vantajosos do que os atuais.

O assunto é amplo, e este post serviu apenas para colocá-lo em pauta.

Articulação: elemento-chave para resultados corporativos

2009-12-15T09:00:00.000-08:00

Evoluindo as informações já apresentadas em outros posts desse blog sobre o processo de inovação dentro de corporações, é impossível deixar de falar sobre a relevância da articulação interna a ser promovida para a obtenção de resultados.

Uma vez que inovação em si é algo que deve ser promovido em qualquer área da empresa, mas que se trata, em grande parte, de promover sinergias entre grupos ou áreas corporativas, a necessidade de articulação pode ser observada sob diferentes óticas:
1) sob a questão da viabilização de recursos;
2) sob o compartilhamento de recursos humanos;
3) sob a formatação adequada para as características da empresa;
4) sob a tomada de decisão para definição de prioridades.

Este trabalho de articulação é fundamental ao sucesso das iniciativas de inovação visto que, embora a inovação possa ocorrer pontualmente, o resgate desta como um elemento efetivo de competitividade em empresas depende da sua generalização, o que recai à necessidade de articulação entre partes interessadas da cadeia de valor interna.

Importante colocar que, dificilmente, um projeto entendido como diferenciado dentro da empresa seja único de alguma área. Embora isto ocorra com certa frequência, não significa que seja a forma correta, visto o comprometimento de resultados e as dificuldades pós-projeto de sincronizar outras partes para colocá-lo em operação.

Um fator crítico na realização deste processo de articulação interna está na definição orçamentária anual. Dificilmente há entrosamento entre áreas para compartilhamento de recursos. Como tudo em geral é guiado a projetos isolados de cada área, ou projetos genéricos sem definição exata do retorno de investimento, as dificuldades de articulação começam na partida. Um possível exercício que poderia ser realizado na definição orçamentária seria a identificação histórica de necessidades de projetos compartilhados entre áreas, e realizar a discussão sobre possíveis interesses em conjunto em tempo de definição de orçamento.

Como já colocado em outros posts, e cuja característica se mantém neste, a realização de resultados em inovação é totalmente dependente da decisão estratégica da corporação em pormovê-la. O problema principal está nos gestores passarem a adotar práticas diferentes, não somente dentro do seu grupo, como entre grupos, promovendo o compartilhamento de idéias e ações. E isso é não trivial, mas talvez seja o principal fator de fracasso. Por isso, a gestão da inovação deve ser patrocinada e mantida pela esfera mais alta da empresa, sob o risco de fracassar.

Onde está a Inovação?

2009-12-14T06:03:00.000-08:00

Na semana passada eu pude participar de um evento da ANPEI e assisti a uma apresentação realizada pelo Bruno do Instituto Inovação, cujo título é o mesmo deste post. O destaque que gostaria de fazer é com relação a alguns números apresentados pelo Bruno sobre a distribuição de pesquisadores e patentes sobre pólos de desenvolvimento, bem como a conjugação dessas variáveis. O interessante que acredito haver na análise disto, está no fato que ao contrário de diversas outras situações de apresentação de estatísticas sobre inovação na Brasil (essencialmente baseadas em número de papers). Os números apresentados pelo Bruno demonstram uma outra visão quantitativa sobre a realidade de resultados relacionados a inovação inseridos dentro do contexto de distribuição de pesquisadores no país.

A inclusão de algumas outras variáveis a essa apresentação demonstra que há deslocamentos evidentes sobre a relação de pólos de tecnologia, números de pesquisadores e atuação do setor privado.

Independentemente das discussões sobre como poderia se ter mais eficiência das Políticas Governamentais, que são o instrumento principal para movimentar ou elaborar tais cenários, o problema é o fato da característica do cenário sobre o qual precisa se conviver. Afinal, o mercado está rodando e realizando atividades, e essas mudanças estruturais são de longo prazo. Daí porque a questão das políticas.

Justamente por essa situação é que se pode imaginar que o momento é de se conseguir elaborar modelos de negócios que promovam compensações a essa perda. E nesse aspecto a inexperiência de se trabalhar com o resgate da inovação como um processo contínuo e descentralizado de competitividade, além de aliar o conhecimento sobre o aproveitamento dos incentivos financeiros à inovação e, por fim, as relações com a Academia, sempre necessárias para uma construção de longo prazo.

Tudo isso gira em torno da habilidade desenvolvida dentro das empresas sobre a gestão corporativa da inovação. E acredito que, no Brasil, esse será o maior desafio para 2010.

Incentivos hoje: o cenário dos riscos técnicos

2009-12-04T05:35:00.000-08:00

Nesse mundo dos incentivos à inovação há sempre 2 cenários de discussão: o primeiro das visões estratégicas, das políticas de incentivo, da discussão sobre modelos de inovação, etc, e o segundo, relativo à operação no dia a dia do uso dos incentivos. À parte o problema de que, normalmente, os executivos negligenciam o segundo achando que é a parte fácil da coisa, a curta visão sobre o que é realizar atividades de enquadramento, alocação adequada de custos, etc, gera um outro efeito colateral dentro das corporações e que se refere à distância sobre o espírito legal dos incentivos.

Veja que o destaque que estou colocando está intrínseco ao fato de que na operação dos incentivos, as equipes das empresas que utilizam os projetos não têm interesse em assimilar o espírito da legislação. Tratar o ambiente que suporta recursos para as atividades de uma equipe de forma tão distante é um risco desnecessário. Acredito que este desinteresse esteja muito mais associado a uma visão curta de gestão e à percepção de que se trata de burocracia (e burocracia é resolvida por áreas administrativas e financeiras).

É por isso que, vez por outra, ouço em algumas conversas com executivos e em eventos que eles utilizam consultoria especializadas para analisar enquadramentos em legislações como a Lei do Bem, por exemplo. E muitas vezes a ignorância leva ao excesso de se pensar em colocar mais do que se pode. Veja que este viés de "se colocar mais do que pode" já é uma distorção no origem do problema que está associado à visão do "para que?" e "em que?" você vê o incentivo fazendo sentido. Tenho a visão de que o aspecto financeiro é consequência e não causa é muito mais saudável do que o inverso. E, sinceramente, numa postura de investimentos - onde se ponderam riscos e rentabilidades - acredito que o custo total quando se tem entendimento da finalidade do incentivo é naturalmente maior, mais clara e melhor aproveitada.

Não sei se seria falar demais, ou subir um pouco para a estratosfera, mas talvez essa "falta de interesse" em entender melhor o mecanismo esteja muito mais associada a uma certa cultura corporativa de que explorar outros aspectos senão aquilo que esteja no seu foco imediato de competência, é considerado desperdício.

O curioso é que entender dos riscos técnicos em utilizar os incentivos passa também por abrir a mente para novas informações e que não estão no dia a dia da agenda de hoje. Tornar a agenda de inovação algo real no dia a dia das gestores é algo que depende efetivamente de ação, pois ninguém duvida que inovação é algo importante para a competitividade.

Política de Desenvolvimento Produtivo

2009-12-03T11:03:00.000-08:00

Ontem estive em um evento na Fiesp sobre o tema acima. Percebi claramente que, de fato, o Brasil mudou. Ouvir o discurso de pessoas de Governo defendendo, de forma crível, a necessidade de suportar o setor privado através de incentivos à inovação é não trivial. Mas também, ao mesmo tempo, é também verdade o que disse o Paul Krugman ontem aqui mesmo em São Paulo que talvez tenhamos de dizer para nós mesmos no Brasil que "somos bons, mas não somos tão bons assim".

Evidentemente, não quero com isso criar nenhum motivo de desculpa baseada na estória que o Marco Regulatório é recente. Ao contrário, a consciência das limitações e o caminho de forte desenvolvimento em 2010 mostram que a inércia de resolução das deficiências, está muito aquém do que se necessita para a formação de um ambiente privado competitivo e de forma sustentável.

Tenho também consciência de que há pendências, tanto do lado do Governo em conseguir destravar a burocracia e nivelar interesses e forças, quanto do setor privado, neste último principalmente com relação à convergência de interesse e formação de uma agenda de trabalho. O que ficou visível no evento, é que o amadurecimento do setor privado foi impressionante, o que não pode se perceber do Governo, onde os velhos dogmas do setor público misturados ao poder da Fazenda em ter uma postura efetivamente desenvolvimentista, podem estar colocando em risco a capacidade de competição baseada em diferenciais.

Assumo o viés da "competição baseada em diferenciais" porque de nada adianta no longo prazo termos uma balança comercial como a de eletro-eletrônicos similar para vários outros setores. Enquanto o meio privado não tiver do Governo a certeza, clareza e certa tranquilidade a respeito dos incentivos à inovação, dificilmente poderemos ter uma estratégia de investimento privado que venha a reverter o cenário de "percentual de investimento privado versus PIB".

Mais isso que estou falando já está sendo falado faz tempo. Ou seja, só fiz mais uma vez reforçar a pauta do assunto.

Alguém da esfera governamental pode chegar e dizer que tal percentual hoje encontra-se abaixo da meta, mas é crescente. Essa é, no mínimo, uma forma ingênua de tratar a questão. Não creio que o percentual não cresça por falta de informação sobre os incentivos, o problema é que o volume de falta de informação legal é grande a tal ponto da insegurança jurídica impedir tal crescimento de percentual. É por isso que o uso atual é quase que orgânico. Isso sem contar com o velho problema do enquadramento sujeito a subjetividade do que é inovação, e que tem do outro lado da mesa pessoas com um viés "inovação acadêmica" e não "inovação mercadológica".

É necessário haver, de uma vez por todas, a união dos pedaços, e o Governo decidir sentar de vez na mesa para conversar. Estou para ver, por exemplo, algum evento sobre o marco regulatório em que vá alguém da Receita Federal com respeito suficiente dentro dessa Instituição, por exemplo, que tope falar sobre a questão aos ouvidos de uma platéia como a desse evento.

Agora, imagine o que é, dentro de um cenário como esse, realizar um plano de investimento orçamentário e defender junto aos acionistas que vale a pena. Talvez isso somente aconteça para quem usa o modelo clássico de P&D, o qual está cada vez mais se tornando obsoleto e demonstrando ser insuficiente para o nível de mudanças em um mercado de aumento substancial de poder do consumidor e ciclos extremamente curtos de vida de produtos.

Inércia da inovação corporativa

2009-12-01T10:35:00.000-08:00

Venho conversando com alguns executivos de empresas que atuam na área de gestão de inovação e o fato mais comum entre todos eles, independentemente do setor e das características culturais da empresa, é a inércia das outras áreas em adotar ou mesmo comprar a proposta de ter uma postura pró-ativa para inovação.

Neste ponto o papel dos conselhos corporativos é fundamental para que a agenda de inovação possa ser viabilizada porque, mesmo com os recursos disponibilizados para uma área de inovação, de nada adianta desenvolver projetos que não estejam "comprados" pelas outras áreas que serão os usuários dos seus resultados, ou irão inserir o produto no mercado. Este comportamento organizacional talvez seja decorrente de um processo de gestão corporativo fortemente centrado em resultados mas que não conseguiu viabilizar um modelo de negócios de criação de diferenciais e riscos, que deveriam fazer parte da cultura da empresa.

O aspecto positivo que vejo nessas questões é que, passos errados certamente contribuem para o aprendizado, e devido ajustes, mas mesmo esses precisam de gestores no topo da hierarquia que realizem ações concretas a respeito.

Inovação: expectativas e frustações

2009-11-30T05:49:00.000-08:00

Várias vezes eu já assisti apresentações de psicólogos e marketeiros tratando a questão de expectativas e frustrações, onde não é uma boa estratégia gerar expectativas baseadas em intenções mas apenas assumir uma postura realista em relação ao que se sabe que poderá ser entregue. Isso porque expectativas dependem de pontos de vista, e não do conteúdo em si.

Me questiono se atualmente a expectativa sobre inovar dentro de corporações não esteja um pouco nessa situação de frustrações em resultados. E como inovação é a palavra da vez, já é comum verificar diversas frustrações no mercado na forma de "não estamos obtendo os resultados esperados".

Um primeiro ponto que queria abordar sobre isso, é que inovação não é fim, nem meio e nem causa. Simplesmente porque não se tem que tratar inovação com este viés. Do ponto de vista de gestão organizacional, inovação deveria ser enquadrado como qualquer outro processo que gere competitividade. Exemplo: a elaboração de um novo produto normalmente não envolve áreas de produção, marketing, financeiro? Ou ainda, o desenvolvimento da capacidade de recursos humanos não deveria envolver as competências de recursos humanos como também das áreas produtivas e de negócios da empresa?

Outro ponto importante é que, desde que comecei a ler sobre marketing (há anos atrás), sempre entendi que inovação seria algo necessário à competitividade das empresas no mundo capitalista e, principalmente, no mundo atual com consumidores cada vez mais com poder de definir demanda.

Mas se é assim, por que vemos tanto a questão de que empresas não inovam? Bom, acredito que o mundo vive ciclos econômicos, mas também de gestão. E, como estamos ainda vivendo um longo ciclo com forte foco em commoditização e resultados de curto prazo, torna-se muitas vezes difícil aos gestores de empresas manter uma estratégia e implementação de competitividade baseada em criar diferenciais competitivos, mesmo que esses possam gerar os mesmos ganhos (talvez até em maior número, longevidade e capacidade de competição). É muito mais fácil e simples acreditar em redução de custos operacionais e foco em produção.

Acredito que, em muitas empresas, a área de inovação seja percebida como um meio, um gerador de resultados. Se a visão de que inovação é algo intrínseco à qualquer empresa, sob a hipótese de que não inovar significa morrer no mercado por substituição, então talvez o principal papel da área de gestão da inovação seja o de articular estas áreas. Por que isso? Talvez pelo fato de que as áreas da empresa, ou até mesmo elas internamente, perderam a capacidade de trabalhar com um viés de times de alta performance, compartilhamento de idéias, etc. As corporações adotaram com o tempo muito mais uma visão de cliente-fornecedor à base de SLA, do que a de times que compartilham competências (e criam competências).

Daí, voltando ao início, será difícil conseguir provavelmente gerar inovações continuamente, sem conseguir criar ambientes corporativos administrados na forma de times, e não de feldos. E é por isso que faz sentido haver uma área de gestão de inovação ligado à camada superior da hierarquia, mas que seja efetivamente aceita e utilizada. Porque de nada adianta construir uma ponte para ninguém passar, correto?

Gestão de inovação corporativa: deve ser uma área?

2009-11-24T14:24:00.000-08:00

Afinal de contas, até onde essa onda de inovação gera impactos numa estrutura organizacional? Digo isso porque até hoje sempre tivemos as áreas clássicas nas empresas, tais como, marketing, recursos humanos, vendas, financeiro, p&d, dentre outras, e agora algumas empresas começam a ter áreas de gestão de inovação, ou ainda gestão de inovação corporativa.

Acredito que a área de gestão de inovação seja sim uma necessidade, mas dependerá do histórico e cultura da empresa. Digo isso basicamente por 2 motivos: o primeiro está atrelado ao fato de que inovação tem a ver com competitividade, mas a competitividade nas últimas décadas foram guiadas muito mais pelos aspectos de eficiência operacional, do que de criatividade. A questão é que o aumento do poder do consumidor, e isto é um fenômeno constante e contínuo, estão exigindo não somente muita eficiência operacional, como também muita capacidade criativa para atender as novas exigências, sabe lá quais são.

O segundo aspecto está relacionado ao fato de que internamente nas empresas, as relações corporativas entre as áreas se tornaram muito mais direcionadas a cadeias de valor primária e secundário, bem como atendimento cliente-interno e fornecedor-interno, geraram certo isolamento ou feldos que somente contribuíram para a falta de espírito colaborativo na realização de um item básico a geração de empresas inovadoras: um ambiente colaborativo interno de idéias que sejam suportadas naturalmente.

É difícil acreditar que em cenários como estes não seja necessária a existência de uma coordenação do ambiente de inovação por alguém que possa ter uma visão integrada, como também que gere condições à obtenção de resultados concretos, mas que somente irão se tornar factíveis se realmente a proposta de inovação for comprada por todos dentro da empresa.

E, depois disso tudo, ainda nem falamos sobre a integração com o ambiente externo de inovação.

Área de Inovação faz sentido?

2009-11-18T16:23:00.000-08:00

Após uma pequena pausa para férias, estou retornando ao blog.

O tema apresentado tem a ver com as experiências que tenho visto ocorrerem com as áreas de inovação de várias empresas com quem tive contato. A evidência da motivação estratégica do assunto inovação tem, ora criado novas caixinhas em corporações, ora sendo absorvido por alguma área já existente (marketing, p&d, comercial, rh).

O fato é que, não ter uma área específica para inovação não é pecado. Afinal, ninguém define a composição organizacional de uma empresa por receita de bolo, ou por imitação pura e simples. A definição de uma área específica para inovação em algum nível da hierarquia depende da clareza do que a empresa quer com ela. E este último ponto é que parece não ser bem entendido pelo restante da empresa, o que pode representar o maior risco.

Afinal, quem é inovadora é a empresa, e não apenas uma de suas áreas. Se as áreas da empresa não comprarem de fato a proposta do que ela representa, e agirem neste sentido (não é somente uma questão de shaking hands), um projeto sustentável de inovação pode ter a chance de sobreviver no tempo.

E dentro deste contexto, entenda-se que - como disse antes - áreas já existentes de empresas podem absorver uma "agenda de inovação", mas muito provavelmente ela terá vieses ou limitações, inerentes às necessidades de foco da área que a absorveu. Além disso, quando falamos de ambiente de inovação, estamos nos referindo ao ambiente externo e interno integrados. Mas, de novo, isto dependerá do significado estratégico que a empresa quer da sua "agenda de inovação".

E esse assunto vem sendo discutido com muita profundidade, principalmente nas rodas de gestão estratégica de negócios.

A distância entre a gestão executiva e as políticas de incentivo à inovação

2009-11-05T04:56:00.000-08:00

Estive ontem em um workshop setorial na FIESP cujo foco era a discussão sobre o setor de TIC. Foi um momento importante pois foram apresentados vários dados e o resumo das diversas ações que compõem a política federal de incentivo ao setor. Considerando o pouco tempo de existência da política, as variações governamentais, a influência do mercado global, e alguns outros fatores, pode-se dizer que estamos sim evoluindo e amadurecendo.

No entanto, embora isto esteja acontecendo, há muito ainda a se construir, principalmente porque quando olhamos para dentro das corporações, a aplicabilidade de todo este esforço governamental está muito, mas muito distante de conseguir ser operado dentro das empresas. A origem destas dificuldades não está atrelada somente aos próprios problemas governamentais associados a estas políticas, mas também ao entendimento dentro das corporações como juntar as competências, coordena-las e colocar todos alinhados dentro de um mesmo modelo de negócios.

Este último aspecto, na verdade, é uma difícil barreira a ser vencida pois trata de um fato novo que exige a colaboração multi-áreas da corporação, e que pode ter dificuldades de clareza no entendimento e mapeamento à realidade individual de cada empresa. Observado sob esta ótica, e tendo a consciência de que os instrumentos governamentais ainda têm muito a evoluir mas já existem em número razoável, há de se melhorar o processo de gestão corporativa da inovação dentro das organizações sob o risco de, na melhor das hipóteses, ter uma alta ineficiência sobre a utilização de tais políticas. Mas isto é um aspecto de exclusiva responsabilidade e capacidade de atuação dos gestores corporativos.

Inovação na cadeia de valor

2009-11-03T18:03:00.000-08:00

Acredito que um dos aspectos mais complexos de tornar inovação uma realidade contínua das empresas está nas dificuldades em desenvolver modelos cooperados na cadeia de valor, antes e depois da empresa. Se por um lado é fundamental que os fornecedores possam trazer mais propostas e reduzir o risco de inserção no mercado de soluções inovadoras, por outro, os clientes ficam com receio de qualificar, ter confiança ou mesmo gastar energia com o ambiente externo.

Com todo o processo de busca de agilidade operacional nas empresas, é tranquilo compreender que se as empresas têm dificuldades de ter agilidade interna, quanto mais ter agilidade externa. Isso poderia até ser confortável se não gerasse um efeito colateral negativo que é a probabilidade crescente de redução na competitividade corporativa em função de fatores como limite de produtividade centralizada, redução de ciclos de vida de produtos no mercado e dinâmicas complexas de mudança de comportamento do consumidor.

Observado sob este ponto de vista, a realização de modelos de cooperação como o Open Innovation, e a própria inovação no funcionamento da cadeia de valor torna o risco global da cadeia menor, se um processo descentralizado de desenvolvimento ocorresse. Evidentemente que tal iniciativa não te mreceita de bolo, principalmente porque está associada a particularidades de governança corporativa, características setoriais, culturais, dentre outros. Mas é cada vez mais difícil acreditar que a saída para manter a competitividade mercadológica não estará vinculada à alteração cada vez mais profunda dos modelos de gestão das cadeias de valor completas.

E isso também é inovar.

Gestão corporativa e estratégia de gestão em inovação

2009-11-01T15:39:00.000-08:00

Nos tempos de hoje, creio que a maior parte das discussões sobre gestão corporativa de inovação se baseiam no modelo da indústria que, em geral, constitui da evolução das áreas de P&D para a agenda de inovação. Isso sem contar com os casos de empresas onde tal agenda já não foi direcionada para a área de Tecnologia da Informação.

No caso das empresas que não estão no caso das áreas de P&D que assumiram a agenda de inovação corporativa, a expectativa de resultados ou a própria definição de indicadores de gestão são, usualmente, uma incógnita. De fato, a principal razão para isso está na indefinição do significado corporativo da "agenda de inovação" em relação às outras áreas de negócio da empresa e, por consequência, a natural definição sobre como é o processo de relacionamento entre as mesmas. A questão principal é que, como todo novo processo, se não houver uma discussão transversal sobre a mesma, dificilmente haverá durante o tempo de operação deste processo a correta eficiência e realização de expectativas. De fato, acredito que o principal problema de clareza na segurança sobre os indicadores de gestão de inovação estão associados a como ocorre o alinhamento conjunto das outras áreas da empresa com este processo.

Este fato que parece básico é um pré-requisito para que discussões como orçamentos corporativos, por exemplo, possam ser definidos ou mesmo, durante a execução de projetos, possa haver a realização de trabalho colaborativo sem prejuízo de nenhuma das partes.

Em resumo, todos dizem que inovação é algo fundamental para as empresas, mas tornar isto possível é hoje um enorme desafio, muito mais devido à reduzida governança corporativa e seus efeitos colaterais, do que propriamente da estrutura da própria área. Por isso que tal assunto deve ser capitaneado pela hierarquia superior, i.e, presidência, ou migrar para lá. Caso contrário, ou terá limitada atuação, ou incorrerá em conflitos corporativos.

Budget de inovação

2009-10-29T19:14:00.000-07:00

A época é totalmente propícia para este título, afinal para boa parte das empresas é o momento de realizar o planejamento financeiro para 2010. Se formos seguir o modelo clássico que segue a idéia da área de inovação como uma área de P&D, seja somente para atividades de gestão, seja para desenvolvimento, ou ainda ambos, é muito provável que em qualquer uma dessas situações, para os gestores corporativos a percepção é de que ainda é uma área de gastos apenas. Nas conversas que percebo no mercado este é o viés mais permanente de percepção: área de custos e não de geração de receita.

Ainda utilizando a visão do modelo clássico de gestão organizacional, sob o ponto de vista da governança corporativa, as áreas de negócios que geram receita e que formam a cadeia de valor principal das corporações, dificilmente comprometem o seu budget para investimentos em inovação. Isto é bastante natural uma vez que os indicadores de gestão usuais para tais áreas provavelmente não sofrem influência visível ou facilmente rastreável destes (salvo os projetos de ruptura, mas que são raros).

É possível que os cenários acima sejam bastante comuns ou similares, mesmo que parcialmente, nas empresas atualmente. O fato é que em tal situação, os investimentos em inovação são tão frágeis quanto qualquer outra área da cadeia de valor interna secundária. Eu não quero entrar no mérito da avaliação de funções organizacionais e a geração de valor por setores de empresas, mas dificilmente uma área de inovação tem o seu business plan baseado em outro aspecto senão o risco financeiro de suporte a vendas.

É importante colocar que todos os aspectos relacionados ao ambiente interno de inovação de uma empresa, bem como os seus processos de geração e operação de projetos, os quais deveriam estar alinhados à estratégia de negócio corporativo, normalmente existe totalmente distante da definição do modelo de negócios de viabilização da própria área. Isto acontece talvez porque a visão seja mais associada a projetos, e seus resultados, do que à visão corporativa. Neste ponto, é fundamental se perceber que, dentre todas as áreas de negócio das empresas, apenas a de inovação possui um marco regulatório e uma série de outros incentivos e parcerias, que podem gerar um modelo de negócios de menor risco à inovação.

Eu particularmente entendo que a visão corporativa orientada desta forma, é a única maneira de ir mudando a cultura brasileira de baixo investimento privado em inovação/p&d.

Agências de fomento, empresas e risco: a tríade da inovação

2009-10-28T19:11:00.000-07:00

Já está comum em eventos sobre inovação a realização de apresentações que mostram o crescimento dos ventures capitalists e private equity no Brasil, mesmo que ainda estejam em patamares bem inferiores. O fato é que, principalmente em tempos de crise, investidores têm na questão de aversão a risco uma variável muito mais complicada e sensível, o que torna o "investimento de aventura" mais complicado mesmo sob a tutela de um bem elaborado business plan.

Mesmo sem a crise, o cenário de investimentos em inovação sempre esteve atrelado à participação do governo, ora em setores estratégicos, ora como promotor do ambiente de investimentos. No caso do Brasil, infelizmente, o histórico de investimentos por parte dos agentes de inovação sempre teve um viés mais próximo da academia, do que propriamente do mercado. Isto parece que vem mudando, e eu espero que mude cada vez mais rápido para que os modelos de negócio do relacionamento Universidade-Empresa adotem de fato a visão web 2.0, e passem a ser muito mais colaborativos, do que uma mera prestação de serviço.

A visão do direcionador como sendo a empresa, já é um bom passo neste sentido, mas o destravamento das burocracias nas agências de fomento, e a mudança de postura também das empresas são elementos que se não ocorrerem de forma integrada irão promover uma ineficiência no sistema nacional de inovação que, pela primeira vez, pode ter a chance de alterar a razão dos investimentos privados em inovação versus PIB.

A referência da inovação

2009-10-27T12:06:00.000-07:00

Dentro das várias discussões que já tive dentro e fora da empresa onde trabalho, há sempre aqueles momentos onde se questiona se um determinado projeto ou iniciativa é inovadora. O curioso é que, principalmente por trabalhar na área de tecnologia da informação, as minhas referências tendem a ser globais ou, de outra forma, a ver algumas iniciativas bastante inovadoras para os olhos de alguns, como sem sal. E talvez aí seja a raiz do problema.

Essa tendência de arrogância na análise de nível de inovação pode levar a uma inovação nunca acontecer por empresas. O motivo mais simples para justificar isso está no fato da desincronia entre a realidade do mercado e o nível de propostas de projetos internos que eventualmente aconteçam. Em resumo, a análise de inovação se não tiver o posicionamento da proposta subsidiado por análises de marketing e financeira, dificilmente terá uma avaliação correta. Por isso que inovação não é algo de tecnicistas, mas de gestores que tenham a capacidade de visão ampla o suficiente para saber posicionar a iniciativa que surge.

E dentro deste posicionamento, ou reposicionamento, está a questão de definir o modelo de negócios apropriado para a proposta inovadora pois, mesmo que uma inovação vá em frente sem se pensar isso, na melhor das hipóteses ela será ineficiente.

A grande conclusão de uma linha de raciocínio como esta é de que pensar em inovação é dependente de ter definido um processo colaboração entre áreas complementares, mas de ter um bit setado efetivamente em uma visão mecadológica, afinal inovação só é inovação para quem usa e não para quem cria. E, como sempre, a referência é o consumidor.

Aspectos de gestão em Open Innovation no setor de serviços

2009-10-26T07:46:00.000-07:00

Para iniciar este blog sobre a inovação como uma ferramenta de geração de resultados e estratégia de negócio, irei utilizar o evento sobre Open Innovation ocorrido na semana passada. Btw, continuo mantendo a opinião que dentre os eventos atuais no Brasil, este é o que gera a melhor oportunidade para discutir o assunto.

Mas voltando à questão do evento, um ponto que finalmente percebi ser fundamental para apoiar a quebra de paradigmas sobre o assunto, foi o fato do Henry Chesbrough haver informado que até o final do ano estará lançando um outro livro sobre a visão dele a respeito de Open Innovation para o setor de serviços.

Por que acredito que isto é relevante?

Bom, a questão principal está associada ao fato que, 99,9% das discussões sobre inovação e aspectos legais correlatos estão relacionadas a paradigmas da indústria de manufatura, e isto implica em diferenças básicas não somente devido às diferentes características do mercado, mas também das empresas envolvidas. Isto é relevante de ser discutido principalmente em um momento onde a aplicação prática da Lei de Inovação e Lei do Bem no Brasil, por exemplo, são essencialmente baseados nas premissas do Manual Fraskati, cuja ênfase é P&D e não inovação. Este último aspecto é crítico para se entender a profundidade da diferença entre indústria e serviços, visto a sustentabilidade de inovação como uma ferramenta de competitividade no final da cadeia de valor de serviços, e da distância que a indústria tem do consumidor. Uma vez que o consumidor está mais próximo da empresa de serviços do que da indústria, e contando-se a ênfase de que o mercado agora é one-2-one, ou seja, o consumidor individual define o produto, os ciclos de vida de produtos têm se tornado cada vez mais curtos.

Se isso acima não é suficiente para que você perceba o tamanho do problema de estratégia de marketing e produção, e o quanto os incentivos à inovação no Brasil estão defasados desta realidade, então discutir sobre porque Open Innovation e seus modelos de negócios associados devem ser analisados para reduzir as dificuldades de restrições do mix entre a organização e os incentivos, se torna complicado.

Mas vale a pena aprofundar o assunto.