Gestão corporativa e estratégia de gestão em inovação

Nos tempos de hoje, creio que a maior parte das discussões sobre gestão corporativa de inovação se baseiam no modelo da indústria que, em geral, constitui da evolução das áreas de P&D para a agenda de inovação. Isso sem contar com os casos de empresas onde tal agenda já não foi direcionada para a área de Tecnologia da Informação.

No caso das empresas que não estão no caso das áreas de P&D que assumiram a agenda de inovação corporativa, a expectativa de resultados ou a própria definição de indicadores de gestão são, usualmente, uma incógnita. De fato, a principal razão para isso está na indefinição do significado corporativo da "agenda de inovação" em relação às outras áreas de negócio da empresa e, por consequência, a natural definição sobre como é o processo de relacionamento entre as mesmas. A questão principal é que, como todo novo processo, se não houver uma discussão transversal sobre a mesma, dificilmente haverá durante o tempo de operação deste processo a correta eficiência e realização de expectativas. De fato, acredito que o principal problema de clareza na segurança sobre os indicadores de gestão de inovação estão associados a como ocorre o alinhamento conjunto das outras áreas da empresa com este processo.

Este fato que parece básico é um pré-requisito para que discussões como orçamentos corporativos, por exemplo, possam ser definidos ou mesmo, durante a execução de projetos, possa haver a realização de trabalho colaborativo sem prejuízo de nenhuma das partes.

Em resumo, todos dizem que inovação é algo fundamental para as empresas, mas tornar isto possível é hoje um enorme desafio, muito mais devido à reduzida governança corporativa e seus efeitos colaterais, do que propriamente da estrutura da própria área. Por isso que tal assunto deve ser capitaneado pela hierarquia superior, i.e, presidência, ou migrar para lá. Caso contrário, ou terá limitada atuação, ou incorrerá em conflitos corporativos.